催化印度全球能力中心价值创造

普华永道印度最新的研究表明，当全球共享中心与总部完全协调一致时，价值创造可以更快地实现复合增长。一份报告显示拉杰什·奥贾,Dheeraj Gangrade,马努·德维维迪与拉哈夫·纳萨尔拉伊 内容1. 前言 2. 研究亮点一览 3. 执行摘要4. 印度的发展双赢模式 5. 加速价值创造 前言1. https://www.ndtvprofit.com/business/india-the-gcc-capital-of-the-world-says-nasscom-zinnov-report 2. https://www.indiabudget.gov.in/economicsurvey/doc/echapter.pdf然而，随着全球环境持续动荡，仍有更多工作要做。人口变化、气候变化、技术演进以及社会挑战等大趋势和颠覆性因素，加剧了对敏捷性和创新的需求。因此，区域性公司（GCC）不再处于边缘位置，而是成为更广泛转型议程的核心部分。这反过来要求区域性公司与总部之间加强协同。虽然双方在战略愿景上达成一致，但我们的研究发现，在价值定义、资源分配、治理和指标等方面，执行层面的错位仍然存在。这些差距不仅仅是运营上的小问题；它们代表着错失的机会。我们的研究表明，解决这些差距有助于将区域性公司的价值创造提升3-4%的年复合增长率，这超出了当前预期。与硅谷类似，几家初创公司通过向其生态系统再投资，建立了一个自我持续的创新发展循环。现在，组织正加倍投入其位于印度的GCC（全球商业中心）。这凸显了GCC从离岸单位向战略能力全球枢纽的转型和观念转变。我们对来自海合会国家120位高级管理人员以及他们各自总部（HQ）的另外120位管理人员的调查表明，海合会国家已经发展成为具有成本效益的创新者和多学科卓越中心（CoEs）。在2020-2024财年，尽管管理着总部全球流程中相对较小的一部分，但它们凭借多元化的人才队伍，以加权平均复合年增长率（CAGR）10-11%的速度创造了价值。印度全球能力中心的前景尽管GCC领导及其总部就各自GCC的总体愿景达成一致，但在协作执行这一愿景时，会出现协调问题。这在基于产品的GCC中尤为明显。治理模式往往不一致，指标往往关注投入而非影响。在过去的二十年间，我们见证了印度作为一个以价值驱动、创新导向的全球能力中心（GCC）的全球枢纽，正稳步且策略性地进行着一场安静的演变。最初由成本差异和规模驱动，印度的GCC格局已从支持服务转变为协作和共创。拥有近3000个GCC1和200万技术专业人员2印度拥有世界上GCC（全球创新中心）最密集的区域——这个生态系统的规模无与伦比。如今，印度的GCC分布在各个服务领域——从研发（R&D）、人工智能（AI）和数字化转型，到税务、金融、合规、可持续报告和网络安全。而这些GCC的关键区别在于它们制定策略、培育新商业模式并提供高影响力和可持续成果的能力。 1.2.4.促进跨职能协作 3.弥合文化和运营差异协同创造价值共同定义那同时反映战略和运营优先事项制度化开放沟通在GCC和HQ领导之间培养信任和敏捷性庆祝共同的成功强化合作文化Sanjeev Krishan主席，PwC 在印度与信赖的合作伙伴合作5.为了构建目标操作系统模型，试点创新解决方案，并降低风险执行。下一代价值创造的根基在于满足人类需求——制造、移动、关怀、建设、赋能、连接和管理——GCC将需要扮演整合性的角色。这不仅要求扩大业务范围，还要求具备塑造社会影响的能力。随着GCC的持续发展，领导者需要超越管理交付的范畴，重新构想可能实现的事物——优先考虑创造力，并朝着指数级增长的目标努力。世界正关注印度——不仅期望其有所作为，更期望其引领潮流。GCC国家可以铺平道路。通过发掘该国巨大的潜力，它们可以提升其作为全球增长战略架构师的角色，激活流动中的价值。但是这些挑战并非不可逾越。我们与GCC领导层及其各自总部的互动表明有一个清晰的行动方案：通过恰当的干预措施，GCCs能够解锁更多价值并提升更强的战略影响力。眼前的机遇巨大，利用这一潜力至关重要。 通过填补这些空白，价值增长• gccs could be通过估计的加权平均年复合增长率3-4%的提高，预计在2025-2029财年将实现11-12%。然而，多年来，尽管尽了最大的努力• 意图、价值创造受到缝隙在GCCs和它们的总部之间的领域，例如资源分配，性能指标和治理。• GCCs已逐步发展成印度增长的关键驱动力，为其青年创造了高价值就业机会，尤其是妇女。我们在印度PwC致力于帮助GCCs• 他们在这一旅程的战略和运营方面设立总部，作为值得信赖的合作伙伴。在2025-2029财年，GCCs是•预期将增长价值为其总部加权11～12%的CAGR。应对日益增长的网络安全威胁• 拥有深厚的工程和软件开发技能。我们对•120 位高级管理人员每人来自GCCs和他们的respective headquarters揭示出在2020-2024财年期间，GCCs产生的价值以加权平均复合年增长率其各自的总部10-11%的(CAGR)。GCCs和他们的总部领导都认识到• 本次旅程开始的三个优先领域：满足对人工智能日益增长的需求• 智能解决方案GCCs和HQs一致认为这些差距必须被弥补• 通过在定义价值及实现价值的过程中进行更开放的沟通、强有力的跨职能协作，以及共同庆祝成就。研究亮点一览管理数字成本的不断上升• 与初创企业合作的转型解决方案 印度GCC格局图1：印度GCC的演变执行摘要*GCCs在印度设立的单元总数来源：PwC印度报告，研究与洞察中心航空公司和科技公司，在特别, 建立后端办公室操作。1985九十年代德克萨斯州-based半导体公司设立一个研发设施班加罗尔。3. https://www.ndtvprofit.com/business/india-the-gcc-capital-of-the-world-says-nasscom-zinnov-report 4. https://www.indiabudget.gov.in/economicsurvey/doc/echapter.pdfGCC的增长始于1985年，当时一家总部位于德克萨斯州的半导体公司在班加罗尔设立了离岸办公室。最初被称为以信息为核心的“ captive centres ”，后来被重新命名为专注于洞察力的全球内部中心（GICs）。如今，这些中心已经演变为GCCs，主要由创新和智能驱动，并成为印度可持续经济发展和转型为全球数字强国的关键组成部分。根据2024年NASSCOM-Zinnov报告，印度目前拥有超过2,975个GCC单位*，占全球GCC的最大份额。3根据2024-25年经济调查，截至2024财年，印度的海湾合作委员会国家 2000年初往后GCCs关注业务支持任务和IT支持服务along with后端操作。 20102020GCCs开始假设端到端所有权全局产品生命周期。GCCs运行跨所有服务行线和交付复杂工作需求理解商业背景以及祈使句。2000年末往后往后往后GCCs进化为驱动CoEs跨创新多功能投资组合新时代专业知识技术。今天，所有服务线运营的GCC均已上升到价值链的更高层次，为它们的全球业务组合增添了新的能力——超越了成本和规模——并交付需要对企业背景和关键任务有精细理解复杂的工作。部门壁垒正在被打破，使总部（HQ）能够拓展本地市场并建立战略性的本地合作伙伴关系，全球角色正逐渐从印度办事处得到巩固。雇佣了近190万名专业人员。4稳定的表现、创新的解决方案以及对共同目标的承诺，帮助这些GCC转型为卓越中心（CoEs），并与它们的总部建立信任，为长期成功和增长奠定基础。 共有240名高级领导参与了这项由PwC印度为期两个月进行的调查，其中主要是CXO，来自GCC的有120人，来自各自总部的有120人。PwC印度的最新研究表明，尽管 intentions（意向）最好，但在产品型和服务型公司中，partial alignment（部分协同）正导致错失 growth opportunities（增长机会）和价值生成 lower（降低）。GCCs（区域性公司）与其 HQs（总部）之间的 complete alignment（完全协同）可在 can increase value（增加价值）为2025-2029财年整个执行价值链生成高达14-15%的价值，较2020-2024财年期间的加权平均复合年增长率10-11%有所提升。虽然10%的回复来自在2000年之前建立GCC的公司，27%的样本公司成立于2000年至2010年之间，45%成立于2010年至2020年之间，18%成立于2020年之后。大约46%的受访总部的年销售额超过300亿美元，大约34%的年销售额在10亿至100亿美元之间，而剩余的则年销售额在100亿至300亿美元之间。PwC印度的关于GCC及其各自总部的调研然而，五大全球性大趋势——技术颠覆、世界碎片化、社会不稳定、气候变化和人口结构变化——正使领导者难以确定优先事项、创造和保持价值。展望未来，价值放大将涉及由新的价值池驱动的新价值主张，以增长领域为轴心来设计、工程和交付产品与服务。 18%2011–202045%2000–201027%10%81%19%43%43%57%17%17%17%17%6%印度GCC及其在研究中进行调研的总部图3a：涵盖高管层和C-1层级的执行人员图2：跨时间跨度和收入来源的表示在印度的GCC成立年份2020年后30亿美元及以上2000年之前C级(首席执行官,首席运营官,首席技术官,)CMO, CSO)C-1级别(印度总统)运营，全球副总裁配送，印度副总裁操作)行业产品服务 • 价值贡献通过印度各领导层和总部在2020-24财年期间所感知的GCCs随着全球供应链和贸易紧张局势的持续，总部与其全球业务中心之间的协同一致，对于维持和增强总部的战略和运营竞争力已成为战略重要。因此，我们针对来自全球业务中心的120位高级管理人员以及他们各自总部的120位高级管理人员，在产品和服务的范围内进行的调查，相应地集中在检验： • 期望操作从GCCs中克服对齐挑战并提升其战略定位，向前看。• 利益相关由于GCC与其总部之间存在对齐差距• 期待GCC领导人及其总部在FY25-29年期间从其印度运营中挑战•gcc及其总部在实现与更广泛的战略和运营目标方面所面临的挑战 • 建立开放沟通渠道GCCs和HQs同意必须填补这些差距。因此，它们建议GCCs及其各自HQs必须：基于产品和基于服务组的GCC和HQ都同意在财年25-29期间，GCC必须通过执行选定行动，在关键领域支持其各自的HQ，从而为创新和价值流动提供更多机会。在2025-2029财年期间，为GCC-HQ合作与协同行动划定的区域包括：通过插入通过实施所提出的行动，这意味着GCCs产生的价值因此可以达到14-15%，适用于 FY25-29。• 管理不断上升的数字化转型成本 • 满足对人工智能解决方案日益增长的需求• 驱动更多跨职能合作在GCC及其总部之间，通过利用多元化的人才队伍来理解彼此的总部。如今，GCC的文化以及执行任务的方式。我们的研究表明gcc具有进化成为成本敏感的创新者和多功能CoE为了其跨越所有服务线的运营已向上游价值链提升，为其全球业务组合增添了新的能力——超越成本和规模——并交付复杂的工作和指令。有趣的是，我们的研究也表明GCCs生成值的加权平均CAGR为10-11%在20-24财年期间，尽管仅管理其总部全球流程中相对较小的一部分。然而，多年来，尽管 intentions（意愿）最好，但由于GCCs与其总部在资源分配、绩效衡量和治理等方面存在差距，价值创造却遭受了损失。全球研发主管与全球软件产品和设计总负责人。• 开始价值创造的旅程协同价值的意义。• 庆祝由合作驱动的成果在总部和GCCs之间的团队之间。要求对业务背景有细致的理解 GCC和总部领导者承认基于产品的公司的差距在这个成熟度曲线中处于领先地位——尤其是成本价值创造可以