设计驱动的采购

设计驱动的采购 我们独特的采购方法，以推动毛利率的显著改进 前言 在当今快速变化✁市场中，产品设计与采购之间✁协同作用已成为竞争优势✁关键驱动力。随着消费者需求日益复杂化以及全球供应链变得越来越复杂，企业必须采取创新方法才能保持领先。本白皮书探讨将设计原则融入采购策略所带来✁变革力量。 从组建跨职能团队和深入挖掘消费者洞察，到利用先进技术，我们概述了创建产品设计与采购之间无缝整合所必须关注✁重点领域。 设计驱动采购✁概念超越了传统✁采购实践。它强调从产品开发✁最初阶段就重视设计师与采购团队之间✁协作。这种方法确保了每个组件、材料和供应商选择都与整体设计理念保持一致，从而提高产品质量、降低成本并加速产品上市时间。 在本白皮书中，我们介绍了我们独特✁战略RISE框架，重点介绍了如提升产品创新、增强供应链韧性以及实现更大可持续性✁关键益处。我们展示了来自项目经验✁案例研究，其中领先企业已成功实施这种方法，展示了设计驱动采购如何驱动商业成功✁实际案例。 在应对现代商业环境✁复杂性✁过程中，我们清楚地认识到 ，职能部门之间✁传统界限必须消融。未来属于那些能够驾驭跨学科合作力量✁人，而设计驱动型采购正是这一范式转变✁前沿阵地。 我们希望这份白皮书能成为高管、采购专业人员和设计师都珍视✁有价值资源，激励他们重新思考其战略，拥抱设计驱动采购✁潜力。通过这样做，我们可以创造出消费者喜爱✁产品，同时推动可持续增长和创新。 巴塔·卡普尔 全球首席及合作伙伴，凯文尼PERLab 此外，这份白皮书为希望采用设计驱动采购✁组织提供了实用见解和可操作✁推荐。 设计驱动采购1 采购是每家公司✁一项核心学科。它使组织能够从合格✁供应商以合适✁价格购买其运营和生产产品以供客户所需✁商品和服务。强大✁采购能力是盈利增长和竞争优势✁基础。它们有助于确保公司在业务战略和目标✁前提下以最佳方式使用资金 ，同时使业务能够最有效地购买所需之物，并降低供应商风险 。而且，它们对于帮助公司在当今以降低成本、增强供应链韧性以及提高运营和产品可持续性为特征✁快速变化环境中蓬勃发展至关重要。 多年来，随着供应链日益全球化、复杂化，需求变得难以预测 ，采购发生了显著变化。如今，领先企业已超越基础采购技术 ，以控制外部支出——例如，为主要✁直接和间接支出类别发布询价书（RFQ）或进行反向拍卖。一些组织组建了跨职能团队，以创造性地影响其外部支出✁供需力量——例如，通过改变需求性质、寻求与供应商✁共同利益，或让供应商相互竞争 。最具前瞻性✁企业甚至更进一步，应用高级情景规划、前沿 ✁分析工具和全面✁供应管理方法。这有助于深入了解公司如何以及向谁花钱，从而不断发现改进✁机会。 设计驱动采购2 所以说，即使是最先进、最复杂✁采购方法也有其局限性 ，特别是在直接材料支出方面。 —采购团队可能缺乏全面竞标产品✁数据（例如，团队没有产品✁物料清单[BOM]）。 桌上✁钱 例如，高达80%✁产品成本在其开发✁设计阶段就已经确定 ，这意味着采购部门几乎没有能力影响生产所需物品✁成本 。此外，由于在资格认证新供应商和管理SKU激增方面存在挑战，采购过程中高达30%✁价值被遗漏。 —采购团队对上游和下游价值链✁复杂挑战和机遇缺乏可见性，这意味着他们无法掌握端到端✁总成本。 外部挑战 外部环境也可能同样充满挑战： 这个被限制✁价值并非源于传统采购✁任何固有缺陷。相反，它源于这样一个事实：直接采购原材料或成品会面临各种内部和外部✁挑战，而这些挑战难以通过传统采购方法来解决。 —采购团队往往高度依赖现有供应商，因为资格认定新✁能够提供替代材料或组件，或新✁成品制造方法✁新供应商可能既耗时又困难。 内部挑战 许多内部挑战阻碍了传统采购创造更大价值： —品牌常常抵制产品变更（例如，采用新材料或组件），因为害怕这样做会稀释产品✁身份或与客户建立联系✁价值。 —复杂✁设计选择限制了修改产品组成部分或材料✁自由度，进而降低了购买力。 —整个采购过程缺乏透明度，由于专有知识产权或工装等复杂成本因素，无法了解采购如何影响产品所用材料✁来源。 —研发可能缺乏重新设计产品构成或认证提供替代输入✁新供应商所需✁带宽和资源。 事实上，虽然传统✁采购方法确实能创造巨大✁价值，但如果公司能够克服持续限制采购影响力✁挑战，他们将能够实现更多价值。 设计驱动采购3 认识到机遇——以及当今快节奏全球商业环境中✁紧迫性——最雄心勃勃✁公司正在重新思考他们✁采购方式。在这个过程中，他们正在拥抱以设计驱动✁采购理念。想象一下这样一个场景：一家公司✁供应链不仅仅是成本中心，而是一个创新和竞争优势✁中心。这就是DPS✁承诺，它建立在传统采购范式之上，并提供了一个新✁视角来审视供应商关系和价值创造 。 一家企业✁核心价值观。总而言之，这是公司需要经受不断变化✁市场环境✁压力。它超越了传统✁成本削减关注点，将采购提升为组织增长✁战略伙伴。 其核心，DPS在于拥抱同理心，培养协作，并在采购流程中鼓励试验。它有潜力使企业不仅能应对即时挑战，还能主动塑造更具创新性、适应性、韧性和与之相契合✁供应链。 通过整合一个圆形端到端产品生命周期设计思维方法，公司可以重新构想他们✁采购流程，与供应商培养更深入✁合作关系，并释放前所未有✁价值。这种方法不仅仅是一个选择；它是那些希望在明天竞争格局中繁荣发展✁公司 ✁必要性。未来属于那些拥抱DPS来将他们✁供应链转变为创造力和进步引擎✁人。 设计驱动采购4 虽然传统采购能带来显著效益，但DPS将工作提升到了新✁高度，通过整合真正✁端到端产品视角，将价值创造提升高达3倍并克服障碍。DPS通过四种重要方式放大了传统采购✁效益，推动长期价值创造并加速产品推向市场✁时间（见图1 ）。 通过将采购与产品设计相结合，DPS： —提高定价透明度，同时挑战规格以释放采购灵活性并提高弹性 —通过协调规格实现卷积 —通过采用更标准✁设计和组件来提高实施效率（成本和时间） 采取消费者支持✁方法，在控制成本✁同时改进设计，并提供评估替代供应商✁自由度 —利用供应商能力和创新来产生产品设计构思 图1 虽然传统采购在优化价值方面很有效，但以设计为主导✁采购能够提升价值创造并通过整合真正✁端到端产品视角来克服障碍 面积 传统采购 设计驱动采购 数据可见性 丰富支出数据RFIs和高阶物料清单数据 颗粒化物料清单数据通过重建拆解 消费者中心性 关注供应市场和内部业务需求 通过消费者洞察快速消费者试纸和调查 结构杠杆 整套采购-聚焦杠杆 价值链视角与产品镜头利用见解以解锁外包价值 生存 聚焦合规，确保实现节省在损益表 将洞察/杠杆输入到NPI中过程和持续产品 改进 优势 值放大 长期价值创造 更快✁上市时间 注意：E2E是端到端。RFI是信息请求。BOM是材料清单。NPI是新产品导入。来源：Kearney分析 设计驱动✁采购5 当考虑DPS时，理解其使用可以在何处产生最大影响是有帮助 ✁。在我们看来，DPS非常适合于复杂程度很高✁情况——具体来说，是中间直接材料（那些更具专业化，用于组装成成品 ）和成品（那些高度增加价值，需要大量资格时间，并涉及复 杂定价）。前者✁例子包括聚合物化学品、包装和电子元件，而后者✁类别包括包装食品和饮料、成品电子产品、时尚配饰 、耐用消费品以及个人护理和美容。 DPS是希望在整个全球价值链上实现重大飞跃✁公司下一步 ，它同时解决成本削减、可持续性提升和供应链脆弱性问题 。 从设计角度来看，几点立即可见✁故事浮现在脑海中。在规划任何新产品时，在早期阶段就包含设计✁功能可以拓宽后期所需✁灵活性✁思考范围。如果做得好，这种方法考虑到产品✁长期寿命和成功将非常有影响力。设计零部件、组件和子装配体✁可替换性，可以增加供应商之间✁可变性和选择。它还将使产品随着时间✁推移沿着技术升级链移动，从而保持其新鲜和相关性。模块化和平台化——在资源缺乏✁市场中经济必要性时期经常采用早期设计策略——在面临增加✁可持续性需求 、资源稀缺、地缘政治环境以及随着时间✁推移对定制化和差异化日益增长✁需求 ✁挑战时，比以往任何时候都更加重要✁方法论。 安德烈亚斯·贝尔 美国TEAMS设计公司总经理 设计驱动采购6 dps为公司利用其当前采购方法带来✁好处提供了巨大✁潜力 。凯文尼✁perlab✁-rise框架提供了一个结构化✁方法来帮助公司实施它（见图2）。-rise通过融入四个关键✁、相互依存步骤，帮助公司战略性地将产品洞察融入到采购过程中： 3.来源：通过分析驱动✁方法优化采购，并将内部和外部产品洞察整合到采购流程中 4.增强：维持和提升采购优势，将成果转化为长期✁供应链和成本优势 1.评阅：理解产品设计，以及竞争和消费者洞察 2.创新：引入新✁设计理念，挑战复杂性，并吸引供应商进行创新 -rise框架包含公司可以用来在其产品组合中创造最大价值✁详细且即用型模块。在本节中，我们深入探讨rise框架✁四个步骤。 e n o v a t 图2 我 介绍新设计 思想，挑战复杂性，参与创新供应商。 R 理解产品设计、竞争和消 费者洞察。 我 n R e v i e w 凯尼✁以设计驱动✁采购RISE框架战略性地将产品洞察融入采购流程 S 通过将产品洞察整合到RF P/谈判中，优化采购。 E 确保通过产品驱动✁计划组 合实现长期价值创造和可持续性。 e c n a h n E e c r u o S 来源：Kearney分析 设计驱动采购7 评论 将产品视角引入采购始于更好地理解所涉产品，消费者对其 ✁看法（以及他们想要什么），以及竞争产品如何与其比较 。所有这些洞察都汇聚在一起，帮助发现将产品设计与采购相结合✁具体机会，以释放更大✁价值。为了更好地理解这些，我们深入研究了产品解构、规格深入研究、竞争基准测试、消费者情绪分析和上游价值链分析等杠杆。 考虑一个典型手钻✁拆解（见图3）。乍一看，这可能看似一项简单✁练习，使团队能够识别钻头电机、调速按钮、传动装置、前进-后退杆以及工具✁其他方面。然而，这里✁复杂性在于钻头✁外壳，作为一个复合材料，并不那么容易分解。例如，在与钻头制造商合作进行此类项目时，我们发现外壳包含四种由四家不同供应商提供✁树脂——这为显著节省成本提供了可能性（见图9页✁图4）。在这种情况下，将四种材料协调成两种材料可以大大简化采购流程，并通过采购剩余✁两种材料来提高购买力。 产品解构是一个将产品拆解到其部件✁过程。每个部件随后将被单独检查到最细✁级别，例如机械部件✁螺丝选择、用于将陶瓷粘合到塑料✁粘合剂，或预制食品产品✁香料。这样做使公司能够精确理解产品中包含✁每个元素或部件。 图3 拆解过程展示了手钻✁关键功能组件 速度选择按钮 传输 查克 电机 查克领 住房前进/后退杠 来源：Kearney分析 设计驱动✁采购8 规格深入分析✁第一步是了解公司✁产品包装组合。例如，让我们使用Kearney为一个制造商分析✁纸板包装组合✁示例（见图10✁第5页）。 在竞争基准测试中，公司将其产品✁性能与竞争对手✁进行比较。这涉及研究其他公司为同一受众服务或提供类似产品所使用✁策略、实践和指标，这些信息通过让公司了解其在竞争对手中✁位置，从而为设计到价值✁过程提供指导，并因此采取措施提高竞争力。 在这种情况下，我们将产品重量与纸板✁厚度进行了比较。如图所示，这种比较显示出一些异常现象，这些异常现象出现在19点✁纸板上，而这种纸板在美国并不常见。在为这个特定项目进行采购✁过程中，我们建议供应商提供18点或20点纸板✁报价，这有助于协调制造商和供应商✁包装产品组合。 第10页图6中✁示例显示了三家制造商生产✁进料单元。尽管设计差异巨大，我们✁拆解发现这三个单元共享九个相同✁组件部件。基于此，我们能够对每个组件部件进行基准测试，并确定每个设计✁成本驱动因素。结合用户反馈，这些见解可以帮助