压力之下——在当今抵押贷款市场蓬勃发展

在压力下 今天房地产市场的关键 阿赫梅特·哈奇库拉·阿丽娜·兰茨伯格·尼克·迪克斯特拉 执行摘要 银行领导者需要一套实用的概念框架来支持他们关于抵押业务的复杂且相互关联的决策。他们能否抓住巨大的机遇？是否有办法让抵押业务重新走上盈利之路？避免又一个平淡无奇的结果，并为下一轮上行周期做好准备？或者，是时候撤退，在一个高度复杂和竞争激烈的行业中削减损失并缩小规模了？ 房地产抵押市场是充满风险的，但规模实在太大而无法忽视，占家庭债务的70%，也是客户生活中的基本需求。我们目前正处于房地产业务周期的特别微妙阶段：经历了历史上最大规模的再融资繁荣之后市场份额显著向非银行贷款机构转移，不断上升的利率和住房可负担性挑战急剧削减了增长预期，加剧了竞争，并压低了盈利能力。 银行必须能够权衡不同发展路径的风险和收益，平衡短期和长期目标，并对高度周期性行业的变化保持敏感。很容易损失大量金钱——要么通过效率低下缓慢损失，要么通过信用风险管理不善或未能合规导致客户受损而快速损失。缺乏焦点且同质化的“跟随者”产品可能会损害客户关系，并且无论是单独运营还是作为银行整体组织的贡献者，都可能从经济上不可行。 我们提出了三种策略原型，可以帮助银行领导者以更系统的方式领导这项业务：将抵押贷款视为一个独立的业务 、一个关系锚点，或者仅仅是一种便利。这三种商业模式的成功因素差异显著，而这些原型可以帮助银行领导者以更系统的方式应对这些高影响决策，从而规划一条回归增长和盈利的道路。 挑战性市场和竞争环境 温和的增长预期 虽然贷款发放量将恢复，但它们不太可能达到近期再融资繁荣年份的峰值。高抵押贷款利率影响了购买力，而不断上涨的房价和经济不确定性则打击了购房者的情绪。 2020年和2021年，该行业出现了创纪录的发放量，这主要是由再融资激增推动的，因为利率降至历史最低点。在2022年利率急剧上升后，2023年和2024年的发放量是过去10年中最低的。 表1：美国抵押贷款发放 抵押贷款购买发起量MM贷款 住房再融资发起量MM贷款 2.3 2.6 8.8 5.4 4.4 4.0 2021 2022 2026P 2021 2022 2026P 来源：2025年4月抵押贷款银行协会预测 只要利率保持在约6%的当前水平，按揭增幅可能会保持温和。对于再融资而言，“有钱的”按揭贷款池已大幅消耗。对于新购房而言，高利率影响了购买力，以及对潜在买家而言新融资交易的吸引力——在经济不确定和房价高企时期，这是一个严峻的现实。 更激烈的竞争 与几年前相比，市场要小得多，且增长预期modest，银行可触及的市场部分的竞争将非常激烈——在银行之间争夺大额贷款，以及与非银行和银行争夺传统贷款。 自全球金融危机以来，银行在住房抵押贷款发放方面的市场份额已显著流失至非银行参与者手中，导致其当前市场份额萎缩至不到30%。这一转变部分是银行为了优化其投资组合并专注于与组织优先事项更相符的市场而做出的有意决策的结果，但银行也因非银行和规模较小的贷款机构的竞争加剧而失去了市场份额。 非银行贷款机构在市场营销和执行方面表现优异，特别是在当地网红关系发展、直销渠道发展和数字创新方面。此外，更容易获得政府支持企业（GSEs）的支持使得竞争环境更加公平，为独立抵押贷款银行（IMBs ）和小型贷款机构提供了获取市场份额所需的流动性、标准化和灵活性。 大额抵押贷款是银行唯一保留其份额而与非银行贷款机构相对的领域——由于这些较大的贷款不受政府或政府支持企业的标准和担保约束，银行凭借其资产负债表实力和广泛的客户渠道具备竞争优势。 在美国联邦住房管理局（FHA）和退伍军人事务部（VA）的住房抵押贷款中，大银行已将其几乎所有市场份额都让渡给了机构抵押贷款公司（IMBs）和其他非银行贷款机构。现在，非银行贷款机构占FHA和VA贷款市场的90%以上。对于符合政府住房企业（GSEs）购买资格的贷款，前40家银行机构的市场份额在2023年已暴跌至不到15%。这种撤退在经纪和代理渠道中尤为明显。 随着近年来银行完成退出部分市场，放贷机构保留过剩产能以应对下一次景气上升，以及整体市场增长预期适度，市场份额的竞争将变得更加激烈。 经济压力 经济压力，由于收入较低以及支出基础尚未完全缩减，将迫使一些银行进行必要的运营模式变革，以实现盈利和规模适中的业务发展。 尽管2020年和2021年卖方利润创下了历史新高，但这场繁荣是对成本长期上升趋势和卖方利润率持平或下降趋势的例外。这种趋势在繁荣结束后延续了之前的状态，2019年每笔贷款的利润为58个基点（bps），在2022年和2023年分别变为亏损13个基点和37个基点（参见附表2）。 每笔贷款的抵押贷款发起成本一直在上升，因为放贷机构无法或不愿根据业务量的下降来缩减运营规模。部分原因在于希望保持一定的产能，以捕获下一轮周期的收益。 对于持有投资组合而言，经济学同样充满挑战，因为净息差通常较低或收益率低于股权投资的门槛收益率。虽然最近产生的高收益抵押资产可能带来更好的回报，但许多银行仍渴望在其他高收益资产上实现增长。 在服务组合的情况下，自2010年以来，收入和费用都保持相对稳定，因为银行能够享受15至20个基点的服务余额利润空间。然而，由于利率变得更加动态，以及与服务业务相关的持续运营和监管风险，抵押贷款服务权（MSR）的估值变得更加波动。 157 展品2：抵押贷款发起至销售盈利受到冲击税前按揭业务利润（基点） 2020 202410 0 100200 源：MBA年度抵押银行家绩效报告 金矿里的金丝雀？ 自2023年以来，多家知名银行退出或退出该业务，采取措施重置股东预期，并进行经营模式变革。 主要银行正持续采取紧急措施，对其按揭业务进行调整，以应对行业面临的挑战。 银行的关键转折点 要在下一轮住房抵押贷款周期以及之后蓬勃发展，银行必须就其住房抵押贷款业务做出一些艰难的决策。当银行领导者重新评估其住房贷款策略和运营模式时，他们应该考虑以下问题： 客户银行想要服务哪些客户群体和为什么？ 这家银行在这些客户方面的增长野心是什么 雄心分段？预期之后能获得哪些好处？房屋出售？ 求导为什么这些客户要选择银行？ 风险偏好和经济学 目标 运营模式 预览 抵押贷款业务对整体的价值是什么 跨客户细分的企业？对于每个细分市场， 银行的RiskAppetite是什么？预期收益是多少？什么是正确的目标运营模式？ 如何才能针对目标操作模型关闭任何能力差距的正确路径是什么？ 要在拥挤的房贷市场中取胜，银行必须制定明确的策略。我们建议银行围绕三种原型来设计他们的策略。 原型一 作为独立业务的抵押贷款 原型二 作为关系锚的抵押贷款 原型三 作为一项灵活的产品，抵押贷款 原型一 作为独立业务的抵押贷款 尽管其挑战，抵押贷款业务对银行来说是一种独特的具有吸引力的消费者贷款业务。这个行业不像信用卡那样被规模较大的公司主导。抵押贷款的分布没有被像汽车金融那样下放给第三方，所以贷款人可以直接与客户互动并建立关系。它也比其他剩余的消费贷款领域大得多。 银行希望将其房贷业务定位为企业内部独立的利润中心，将不得不克服两大主要障碍。首先，如何在拥挤、分散的放贷市场中脱颖而出，赢得超额份额。其次，如何在以不可避免的经济繁荣和衰退为特征的周期性行业中提供有吸引力的回报。 银行采用这种原型可以考虑六个战略重点： 1.定义一个足够大的可靶向市场以满足银行的成长雄心： 这需要超越银行现有的客户群，去追求新客户。银行需要多样化的产品组合来覆盖关键群体，如首次购房者和家庭产权借款人。后者可以帮助抵消在周期中住房抵押贷款首次抵押贷款发放量较低的阶段。 2.差异化、有吸引力的报价：银行需要一种复杂的定价方法，根据目标市场的竞争程度和客户价格敏感性的不同水平，优化利润和市场份额。以流程简便和可靠的关闭时间为名的声誉将成为一个关键差异因素，并成为满意客户和房地产经纪人等影响者的推荐驱动因素。 3.在可接受的收购成本内获得市场份额：一种包含品牌营销、直接营销、通过贷款员进行本地业务发展、数字渠道和第三方分销的强大多渠道分销方法对于扩大影响范围和建立规模至关重要。同样关键的是一种补偿模型，根据销售的复杂性和个人和团队的贡献来生成和转化潜在客户，给予适当的奖励。这包括为那些不仅仅是依赖银行提供的潜在客户，而是积极投入时间和精力来培养关系和转介网络的贷款员提供更高的奖励，以建立他们的业务组合。 4.优化履行成本：一种生产工厂模式的方法可以实现抵押贷款发放的高效、快速和质量。流程可以分解为专业化和标准化的任务，尽可能并行运行，使人才和支出与各项任务的难度更好地匹配。政策可以进行合理化 ，以确保收益能够弥补支出。银行可以投资自动化来简化运营、降低成本，并使运营能够根据市场变化更容易地进行规模调整（见附表3）。 •虽然过去五年每笔贷款的技术成本一直在稳步增长12%，但它们仍然只占每笔贷款总抵押贷款生产成本的2%至4%。相比之下，根据OliverWyman的分析，人工成本占每笔贷款总发起成本的70%。虽然像核心决策工具和面向客户的应用程序这样的前台流程从数字化中受益，但信息收集和提取、自动化决策、质量控制和报告等后台运营仍有进一步改进的空间。这些差异表明了改进的机会。 图3：历史发源成本分解 美刀千元计每笔贷款成本，2013-2023 1111..33 0.8 2.3 0.7 0.5 65..29 1.3 0.4 0.3 0.1 88..83 0.5 1.6 0.5 0.2 7.0 5.5 3.9 起源贷款(M) 201320182023 8.66.34.2 人员直接相关的技术费用1企业分配2 占用和设备 其他直接费用 1.包括销售点和LOS；2.企业分配成本类别包括一些与间接技术相关的费用，如网络技术和帮助台支持。来源：MBA年度抵押贷款银行绩效报告 5.减震器：一个规模足够大的服务型企业可以通过周期来缓冲原生经济冲击，起到重要的缓冲器作用。它还可以帮助在再融资繁荣期间降低客户获取成本。类似地，一个房产净值贷款业务可以帮助满足客户不断变化的需求，因为随着利率上升，获得第二顺位抵押贷款比再融资低利率抵押贷款更具吸引力。 6.分配、流程和产品创新：银行可以在整个数字房贷流程中为购房者、房主和卖家探索创新机会。这可能涉及与第三方合作来扩展服务、扩大分销范围，并增强核心房贷产品的吸引力和粘性。 原型二 抵押贷款作为一种关系锚 作为个人一生中最大的财务承诺之一，购买住房代表着客户财务旅程中的一个关键转折点。银行不仅执行交易，更有一个难得的机会开始或加深与高价值客户的多产品、多服务长期财务关系。 然而，尽管其影响了个人的财务未来，住房抵押贷款客户的旅程仍然在很大程度上是交易性的，对借款人和贷款人而言。客户在选择贷款人时主要集中在可负担性和良好体验上。超过一半的时间里，客户选择非银行贷款人，并且客户和贷款人均无意在住房抵押贷款之外建立关系。在贷款关闭后，贷款人将客户关系移交抵押贷款服务者的做法也很常见。 在大多数银行，抵押贷款是由专门负责的贷款员销售的，他们既没有被授权也没有激励机制来建立超出住房贷款范围的其他更广泛的关系。他们的工作重点在于产生抵押贷款线索和指导申请人完成流程。银行抵押贷款业务的绩效通常被孤立地看待，而没有考虑抵押贷款在客户获取、加深或留存方面可能创造的整体关系价值。来自抵押贷款的关系深化益处往往要么没有被很好地理解，要么被理解为令人失望。 需要对抵押贷款的分配和运营进行根本性变革，以支持更深入的关系。两个关键因素将决定成功：(1)客户必须愿意与贷款机构建立更广泛和更长期的关系，以及(2)银行家必须愿意并有能力提供引人入胜和全面的服务。 •聚焦客户：在启动任何关系深化工作之前，组织必须就目标客户群体的关系优先级和深化方向达成一致。这些高潜力客户群体可能包括一般富裕客户，或特定