消费品行业状况报告：重拾相关性

内容 引言我们相信他们能够再次繁荣，本报告探讨了这需要什么。其核心是一个简单但紧迫的选择：继续捍卫正在流失的东西，或者大胆行动，与三个重要的受众——消费者、客户（零售商）和资本市场——重建相关性。这意味着恢复对您品牌、战略和领导能力的信念，以便您能够自信地塑造您的未来。因为在这种环境下，对大型品牌持续价值的乐观信念不是成功的副产品；它是起点。几十年来，规模为消费品（CP）公司带来了成功。他们打造了人们信任、相信甚至喜爱的大众市场品牌。它们成为了我们日常生活的组成部分，并且是全球化地做到这一点。但规则已经改变——许多大型消费品公司正面临无情地滑向无关紧要的困境。 执行摘要但并非所有公司都在撤退并采取防御姿态。有些公司正在以一种我们称之为颠覆性乐观主义的方式行事——这是一种思维方式和商业实践的转变，为大胆、专注的投资提供动力。这些公司正在简化其业务组合；加速技术投资，以便实现企业现代化并使其适应未来；专注于增长和生产率；并以不同的方式与消费者、其客户（零售商）和资本市场互动。它们正在开辟一条新的前进道路——这就是我们称之为它们的关联之路。在本报告中，我们探讨了CP公司在探索新领域时所面临的风险和机遇。我们首先分析了该行业的负面趋势——一种内部和外部逐渐但持续削弱的信心。对许多公司而言，决策正在放缓，创新正在停滞，对品牌引领能力的信念正在消退。我们接着看看许多公司是如何应对的：通过依赖我们称之为防御性规模的策略。这包括投资组合扩张、自有渠道的投资以及成本效率——这些举措旨在维持现有地位，而非创造新价值。但规模和控制这一传统杠杆已不再提供保护。因此，虽然可以理解，这种姿态仍然有风险会加剧甚至加速向无关紧要滑落的趋势。消费品产业正处于一个关键节点。几十年来，规模是增长的引擎——大型CP企业引领着方向。但曾经保证成功的力量已经减弱。取而代之的是一个更严峻的格局：其中规模不再重要，成功在于重新确立与消费者、客户和资本市场的相关性。 EY全球和EY美洲消费品行业负责人罗布·霍尔斯顿3资本市场由一个投资者群体组成，他们希望CP公司展现战略重点和运营纪律，以便他们能够提供绩效和现金流，使其成为理想的资产类别。2客户（零售商）那些重视能够在其零售渠道中发展品类的合作伙伴。他们希望这些合作伙伴能够带来执行的卓越能力，并具备利用新和不断扩展的数据资产，在精细化层面上推动增长的能力。在每种情况下，我们都展示了信心是如何回归的——但这只会出现在那些愿意采取紧急和明确行动的公司身上。整个行业都有理由相信。但仅仅依靠传统是不够的，领导力需要更多。1消费者那些期待品牌提供更优性价比、寻求更清晰区隔和真正创新的人。在个性化营销时代，他们希望被看见、被听见、被重视。 本报告的核心聚焦于相关性如何转变最重要的三种关系。 “6 消费者产品报告 2025全球CP公司战略负责人我们的行业正在经历重大的结构性转变，在我们思考业务、战略和绩效预期时，我们必须考虑到这一点。消费者正在经历一代人的转变。 第一部分负漂移和相关风险 202015%10%5%0%1.0%最新的一次CP增长周期已经结束图1. 最大CP公司的年度收入增长率全球食品公司CEO“很长一段时间以来，我们可以通过专注于短期任务来运营我们的企业。这在新冠疫情期间达到了顶峰，那时只有短期任务才是最重要的，因为短期任务面临着巨大的危险。现在情况不同了。中期和长期任务都有显著的风险和机遇。这意味着，突然间，战略又变得重要了。注意：该图表显示了基于322家最大的CP公司报告货币的收入计算的加权平均增长率来源：EY洞察分析，Capital IQ Pro 2025年消费品报告第8号即使在包括新冠疫情在内的动荡时期，该模式大体上仍保持稳定。但它的基础正逐渐受到侵蚀。近年来，无论是通过有机增长还是通过收购补充，收入增长一直停滞不前。尽管通过产品线延伸和定价优化等增量举措努力扩大销售额，但随着一系列宏观经济挑战的出现，大型企业总体上已经开始陷入停滞。支撑大型消费品公司数十年的增长模式正在瓦解。在其位置上，一个更严酷的现实已经出现：在许多类别中，不久将可能只有一家主要国家品牌能在货架上占据空间。其余的将是自有品牌或利基市场的挑战者。在这个新背景下，相关性不能被假设。它必须被重新赢得。大CP公司的规模和影响力在历史上赋予了它们明显的优势。凭借强大的分销网络、熟悉的品牌、邻近领域的创新、恰当的营销投资和精细的定价策略，它们的业绩稳定且可预测。 “-5-4-3-2-1-2-4-6108642图2。截至2024年12月，按12个月计算的最大CP公司 volumes和价格增长9 消费品报告 2025体积增长仍然是一个挑战，大多数CP公司通过定价增长营收HPC定价驱动增长体积增长 (%)无增长注意：图表显示了按最大公共CP公司的销量增长和价格增长划分的有机增长来源：EY洞察分析，公司出版物（新闻稿、业绩演示、SEC 10K）克劳斯·阿加德火星公司首席财务官在 70% 的业务处于人口结构变化环境中，体积增长将面临明确挑战。我们专注于创新以驱动更多场景和高端化。 1 跨越品类，自有品牌正不断扩大其在货架上的份额，并在品质和吸引力方面持续提升。零售商正在增加自有品牌商品的库存，消费者也注意到了这一点：64%的人表示他们在购物时看到了更多自有品牌选择，而63%的人表示这些产品提供更好的品质——这一比例从2024年中期的57%有所上升。消费者看到的高品质自有品牌替代品越多，他们就越有可能尝试最终转向使用它们。除非大型CP公司将其视为市场结构性变化来应对，否则我们预计这种远离大品牌的趋势将加速。我们现在看到的行业变化不仅仅是另一个收缩周期；它是一次结构性转变。此外，当消费者为了更好的性价比而购买，并且购买量也在减少时，这是一种结构性转变，表明在未来，销量可能不再是合适的增长指标。还存在来自新兴品牌的日益激烈竞争，这些品牌近年来一直引领着该领域的创新。这些品牌通常由更小、更敏捷的公司创建，这些公司运营在CP行业的传统规范之外。它们擅长利用新技术进行创新，快速激活新想法并贴近消费者。事实上，对于新兴品牌来说，要在消费品领域取得成功似乎有一个新的规则——比更大的竞争对手更快地为你的新产品获得分销渠道，并能迅速做出反应和创新。 1.0%2.0%2.5%3.0%3.5%78%0%1.5%5年预测类别CAGR (%)来源：EY洞察分析，欧睿国际，Capital IQ Pro图3. 基于市场份额和销量贡献分析，未来最有优势主导货架空间的公司处于增长类别中的良好位置平均：2.4%平均值：42.6%#1市场地位对公司类别销售额的贡献类目冠军职位：在一个货架上仅剩下一个大众品牌的世界里，只有少数公司处于有利位置，能够保持品类领导者地位。拥有强大品牌认知度、广泛分销和有效营销的企业将占优势，但多数企业存在被清出货架的风险。注意：x轴显示公司所处类别的预测5年复合年增长率（在子类别和国家级别层面计算）；y轴显示在子类别和国家级别层面来自第1品牌位置的销售额百分比；气泡大小代表相对于同一子类别其他公司的相对运营利润零售商认为从长远来看，货架上只会剩下唯一一个大众品牌，其余的都是自有品牌、高端或利基品牌。65%的CP公司认同这一观点，更强的零售商共识表明他们可能会推动这一转变。 2025年消费者产品报告第10期一个令人不适的现实呼吁新的策略。但是时间不站在他们这边。在许多品类中，大多数CP公司及零售商认为货架空间只够容纳一个大众市场品牌，即“品类领袖”。其余空间将被自有品牌和利基挑战者占据。如果你的品牌不是那个品类领袖——姑且说是最后幸存的品牌，它有什么关联？而要维持那个位置并确保其盈利，需要付出什么代价？对于成熟企业而言，这两种趋势的融合正带来一个令人不适的现实。它们的分销能力不再像过去那样提供保护；它们需要更复杂的面向市场的能力来竞争。同时，它们对品牌发展的方法缓慢且过时；它们需要在创造力和创新上做出重大投资。 8.3%1.6%45%65%处于“挣扎的中间层”的品牌存在最大的负面漂移风险图 4. 品牌收入规模按复合年均增长率 (CAGR) 2019-2024品牌 > 3亿美元品牌1000万美元–30亿美元中型企业的信心不足他们的未来两年收入和利润增长将达到或超过过去的表现与33%的大型企业和43%的中小企业相比。注意：价值低于1亿美元的品牌包括来自欧睿国际的“手工艺”和“其他”品牌来源：EY洞察分析，Euromonitor，EY消费品动态研究——2025年3月中大型企业的相信他们需要重新思考如何利用其规模获得竞争优势，与j相比前 50% 的大型企业和 62% 的小型企业，突显中型企业更强的紧迫感。 11 消费品报告2025现实情况是，该行业的很大一部分已经无法掌控自己的叙事。许多CP领导者有此感受。他们的公司正在管理日益增长的复杂性、利润率下降和投资者信心减弱。他们的内部决策正变得越来越慢，而他们所谓的“创新”也难以销售。风险容忍度正在缩小。渐渐地，信念——对组织和其扭转局势的能力的信念——开始消逝。我们称这个条件负漂移这不是一场危机。它更安静，也更难被发现：是一种信心的缓慢侵蚀。它影响着公司如何看待自己，别人如何看待它们，以及它们认为可能实现的的事情。而且，如果不加控制，它将导致变得无关紧要。大多数CP领导人认识到还有工作要做：68%的人说他们面临的挑战需要新策略。对未来最自信的是那些已经投资以甩掉其历史包袱的超级品牌所有者，以及那些太新以至于没有历史包袱需要担忧的灵活挑战品牌。避免缓慢地滑向无关紧要接着还有那些困在中间的人：他们被复杂性所拖累，对方向感到不确定，并且对自己的领导能力失去信心。他们将自己局限在引入缺乏创造性的产品扩展上。他们满足于在新包装尺寸和规格上进行实验，以 desperately 试图捕捉新的场合。他们痴迷于尽可能多地压缩每单位的成本。这种脆弱性在零售商面前完全暴露，零售商对自己的前景比以往任何时候都更有信心，并且只期望他们的议价能力会增长。 2025年消费品报告第13号面对日益的复杂性和相关性下降，许多CP领导者正在加倍努力，投入到曾经让他们强大的因素：影响力、效率和控制力。但过去的策略已无法应对现在的挑战。现在需要的是更大胆的——完全不同的一种乐观。当我们询问CP高管们的战略优先事项时，主要企业展现出了明显的模式：虽然它们投资于更多领域，但往往是透过控制和保护的眼光，而非增长和雄心。许多人试图在一个已经发生转变的世界中重新夺回控制权。而在这个过程中，他们有风险加剧他们试图逃离的条件。正如一位领导者所说：“企业需要超越渐进主义进行创新。”你是如何避免变得不再重要？许多CP公司正转向那些让他们维持了数十年的相同杠杆。它们在扩大投资组合、拉长价格点、拓展新渠道和自动化内部流程——所有这一切都是为了保持竞争力。这些是熟悉的应对方式——但在当今的环境下，它们有沦为更被动而非战略的风险。我们称这种姿势防御姿态这是一种在过去行得通的行事方式：当增长放缓时，扩大规模；当利润空间变紧时，削减成本；当货架空间缩小时，支付分销费用。这些举动并非非理性，但它们不再能保证以往的结果。“你不能一直玩低价游戏，”埃森哲-帕特农大中华区消费品与零售业主管Jens Weng表示。“消费者并不在那儿。防御性措施或许能保住地位，但很少能创造地位。” “全球CP公司首席增长官关于如何获胜的问题相对容易回答；关键在于在哪里玩。我们关注的是大的宏观趋势，这一领域正在吹拂的变革之风。它们可能会让你偏离方向，也可能给你带来动力。一切都取决于你打算在哪里参与。 33%41%45%40%52%43%图5. 未来三年各公司规模下企业领导人市场份额的主要战略方向大型CP公司优先考虑从竞争对手那里夺取市场份额，而不是发展该品类从创新中创造的价值是短期的图6. 按公司规模划分的CP领导者未来三年对其产品和服务的主要战略方向拓展市场20亿美元+50亿美元至199.9亿美元1亿美元至49.9亿美元从现有产品中最大化价值20亿美元+50亿美元至199.9亿美元1亿美元