汽车客户体验重新启动

该是时候将数据集中于客户洞察，并修复与经销商的关系了。 构建一个协调一致且吸引人的客户体验（CX）是一个复杂的过程，需要多个参与方之间的协调。汽车行业当然也不例外。创造难忘的客户体验——同时建立客户忠诚度并产生更多销售额——已成为一项特别具有挑战性的任务，尤其是在当今的竞争环境中。而且，汽车原始设备制造商（OEM）已不再是唯一的动力。它似乎存在 OEM 和消费者之间的直接关系。然而，情况并非如此。今天的客户体验是在多个物理和数字接触点上，由多个贡献方组成的生态系统中建立的。OEM 仅代表这些接触点的一个维度——通过他们的经销商和维修店。这些物理和数字的客户互动可能是新客户体验背后的驱动力。更重要的是，通过关注新的关键绩效指标打破壁垒以提高数据收集工作，OEM 可以以前所未有的方式接触消费者。 客户体验重启3今天的客户体验是在多个物理和数字接触点上建立的。 关于研究为了更好地理解汽车市场的客户体验挑战和潜在优势，埃森哲对六个国家的7500名车主和203家经销商进行了调查，并采访了超过20位专家、高管和行业内部人士。我们还分析了超过15亿条社交媒体帖子和300份领先汽车公司的投资纪要。我们的研究结果表明，汽车制造商可以通过两个关键步骤来提高销售额和增加客户忠诚度：利用消费者数据和加强与经销商的关系。此外，我们发现建立关系和发展行业内部生态系统可以极大地改变整个汽车行业格局。 01我们的研究表明，除了车辆本身，还有四个其他因素对积极的客户体验变得至关重要：03员工专业知识谈到购买和使用车辆，客户期望正在发生根本性变化。买家对OEMs和经销商提出了更高的标准，以获得更好的客户体验。需求正从车辆性能、设计和价格（这些仍然很重要）转向更紧密连接、虚拟和负责任体验。这对OEMs意味着什么？他们如何在消费者逐渐习惯购买一个互动和个性化的体验？经销商/工场/维修店网络和可访问性互联，虚拟和负责任 04可持续性与责任感02数据隐私与保护 改变客户期望驱动客户期望的关键因素——即接受率为70%以上的因素——在过去三年中已增加一倍以上，从四个因素增加到九个。除了与车辆本身相关的因素外，另外四个组成部分已成为关键：经销商/维修店/维修车间网络和可及性、数据隐私和保护、员工专业知识，以及可持续性和责任。 用户体验重启5 仅仅三年前，55%的消费者认为互联汽车和先进系统是最重要的客户体验（CX）属性。而到了三年后，这一比例预计将跃升至74%。同时，在未来三年内，强调可持续性和责任感的消费者数量预计将从61%增至76%。此外，认为销售和售后需要提供在线、虚拟/沉浸式体验的客户数量预计在未来三年内将增长15%，从47%增至62%（图1). 客户体验重启 7我们调查中近一半的受访者——49%——表示他们认为自己的汽车是生活伴侣和第三个居住空间。我们的调查还显示，OEM厂商和经销商意识到了客户的担忧。在对超过15亿条社交媒体帖子和300份领先汽车公司的投资记录的分析中，我们确定OEM厂商理解这些愿望，包括：• 车辆性能 • 实时响应 •电子签名和配置D 责任• R• 数据隐私 • 透明度ost• C • 忠诚 今天（和明天）的客户不再仅仅把汽车视为从A点到B点的交通工具。车辆远不止是一种交通工具——它们现在是一个信息娱乐中心和办公空间。 根据我们的研究，OEM厂商提供的是碎片化、有时甚至不相关的品牌体验，导致在客户生命周期中存在多个痛点。消费者体验低参与度和满意度，尤其是在售后阶段。不满情绪在驱动购买决策许多顾客在购买后阶段对交叉销售和忠诚度计划并不热衷(图3).这种脱节和疏远，以及其他问题，使整个汽车行业的销售模式面临风险。更重要的是，它使过去一个世纪以来OEM和经销商与客户以及彼此所采取的传统方法处于相当危险的境地。 互联，虚拟和负责任 — 总经理一家主要日本OEM— 客户关系与销售负责人R一个主要的全球高端原始设备制造商这些问题的许多更多是与组织障碍有关，而不是技术障碍。技术障碍比组织约束和部门决策更容易克服。即使数据存在，也没有人在进行数据分析。我们远远落后于……其他行业。我们生产硬件，直到很久很久以后才会考虑其他事情。 客户体验重启10•ategy and few platforms to collect,最小化字符串分析并将客户数据转换为有意义的洞察力。要应对这一挑战，大多数原始设备制造商认识到他们需要采取更注重数据的销售和售后模式。而且，汽车制造商正在加速其转型，以满足这些新的客户期望。但实现真正进展存在障碍，包括：•支持客户体验转型很少的组织流程、管理机制和kpi。•不同的数据孤岛拥有客户数据，差异在原始设备制造商（OEM）内部造成脱节，更重要的是，在原始设备制造商（OEM）和经销商之间造成脱节。 39%46%47研究高亮显示发现：顾客感知他们的OEM没有准备好提供相关的体验 一个客户体验重启 11OEM厂商的问题是，公司通常堆满了工程师，而不是具有商业导向的人。— 客户关系与销售漏斗管理负责人一个欧洲原始设备制造商 %有顾客在一家公司未能提供相关的顾客体验后会考虑更换他们的汽车品牌 客户中有一部分人倾向于由不同的OEM提供更好的客户体验 1. 任何OEM继续采用渐进式方法M（又推出一款新的应用程序或数字干预措施），但这通常不被客户所重视。事实上，将近一半的客户不使用汽车公司提供的应用程序，因为它们通常主要设计用于追加销售或提供客户认为非必要的功能。2. 然而，71%的消费者报告他们将会增加如果体验得到改善，他们的售后年支出将增加（图4）。这为原始设备制造商代表着一个2.1亿美元每年的服务收入机会，更不用说品牌转移减少和客户推荐增加的潜在收入。因此，OEM在提供数据驱动的客户体验时面临着两大关键挑战： 除了OEM厂商外，经销商自身也面临着挑战，包括缺乏组织流程或IT基础设施不连贯、过时。然而，许多挑战是外部的——这是由于他们与OEM厂商的松散关系造成的。例如，经销商无法跟上OEM厂商数字化转型的步伐（图 5).— 全球经销商网络发展 & 客户质量一个大型全球OEM内部数据孤岛使决策变得复杂，再加上中间有经销商，就更复杂了。 与OEM的关系方面的挑战。无法维持其速度OEMs正在提供/要求新的产品，服务和商业模式被不断颠覆的威胁通过直接且创新的销售渠道与OEM断开未来联系经销商的作用和对客户体验缺乏OEM支持（例如，IT投资，员工培训）当前数据与系统与oem厂商的连接不够紧密 许多传统OEM厂商正在试点直销或建立代理模式，他们仍相信自己是提供吸引人客户体验的唯一驱动力。然而，考虑到实体和数字触点的繁多，它是经销商正在建立无缝且吸引人的客户体验，覆盖购买和购买后时期——这是一个复杂的流程，需要与他们的OEMs紧密无缝地协调。当购买汽车时，客户希望获得以数字为先的体验，这种体验结合了虚拟产品交互的灵活性、在线购买的便利性以及经销商的个性化咨询服务。或许对经销商来说最令人沮丧的是，尽管他们贡献了整个客户生命周期体验的三分之二，OEMs仍然没有给他们行动相应的自由或自主权。 这代表了一种总体的趋势，其中大多数经销商将客户体验视为优先事项，并积极利用数字技术推动其客户体验计划。事实上，81%的经销商认为管理客户体验对其发展至关重要。（在中国这一点最为关键，92%的受访经销商认为客户体验对其未来发展极为重要，其次是德国和法国。）客户和OEM、数字媒体以及经销商本身，这些任务并非易事。例如，外部的经销商协会反对欧洲市场的激进变革。在美国，一些州阻止汽车制造商直接向消费者销售。而且，大多数OEM发现他们根本缺乏进行直接销售的能力和技能。事实上，我们的研究表明，经销商重新构想他们与OEM之间关系的所需的那种激进变革，在双方之间造成了巨大的紧张关系。 92%客户体验重启 14在中国被调查的经销商中有很大一部分认为CX对未来增长极其重要。公司本质上将其整个业务围绕为顾客提供卓越体验来组织。它们认识到这些体验必须响应顾客的新需求、通常未被满足且经常变化的需求，并使它们能够实现其目标和愿望。 案例研究一些品牌正在以360度客户视角创建新的以客户为中心的业务模式。凭借可观的客户关系管理预算，一家公司采取了新颖的方法，邀请潜在客户参加餐食或活动。这些努力与售后服务或营销无关——相反，该公司采用了“花现金来赚现金”的思路。 6 16%20%1%17%67%16%2%4%28%46%20%图 6。不知道/不确定尚未开始是的，并且扩展在高级等级不知道/不确定/不已开始是的，并且扩展在高级是的，刚开始等级是，就开始按比例缩放高级水平按比例缩放高级水平是的，而且在中等水平是的，而且在中等水平数字渠道高级数字技术一段充满挑战的关系5与此同时，大多数经销商已经开始利用各种数字渠道和技术来支持其销售和服务——最终重塑客户体验。16%的经销商认为他们正在以规模化水平使用数字渠道，而20%的经销商认为他们正在以规模化水平使用先进技术（如大数据分析、人工智能、增强现实和虚拟现实、云计算）来支持客户体验（图6). 客户体验重启16一家OEM客户关系执行人员本质上，对于“客户体验”的含义并没有一个统一的理解。例如：对于OEM来说，它关乎整个客户旅程的追踪；但对于经销商来说，它仅仅关乎……售后。只要每个层级都清楚自己的影响所在，这未必有问题，但今天的情况并非如此。 — 总经理一家主要日本OEM此外，新的数字服务通常由OEM设计，而经销商并没有完全准备好解决可能出现的任何问题（尽管经销商是客户的主要接触点）。总的来说，经销商不愿支持新服务和新产品，因为所需的努力减少了他们在更有利可图的业务上花费的时间。换句话说，这些努力对经销商产生的潜在回报很少——甚至可能蚕食他们的业务。8我们面临的最大挑战是缺乏数据战略；我们的组织和经销商之间的数据平台和系统连接不良。此外，没有可识别的“计划”——无论是售前还是售后。流程是临时的，并且不由战略定义。 从某种意义上说，OEM厂商应该考虑采用一种更敏捷的体验，这种体验将整个组织（包括经销商）的人员、技术和流程都纳入其中。同时，也需要记住，客户体验并非一成不变。没有持续调整，就无法定义和实施。在其他因素中，实施敏捷需要改进工程，更深入的客户洞察，并将这些洞察转化为有意义的变革。它还需要合作伙伴之间更好的合作——无论是技术、客户体验还是经销商 一个客户体验重启18一个敏捷流程涉及识别客户需求和关键时刻，并在旅程的每一步提供一致、顺畅且相关的客户体验。它在于采用一种战略性的、循序渐进的方法，专注于客户的基本日常体验。同时，也要牢记同一个客户在不断变化——在不同的生命阶段甚至每时每刻——这需要极大的灵活性。合作伙伴。此外，敏捷性意味着根据不断变化的需求适应以客户体验设计为基础。 下一战场显然，OEM因客户参与度低而面临巨大的机会损失——尤其是在售后环节。同样明显，数据驱动服务及其相应的客户体验将成为汽车行业在未来十年内实现增长和盈利的下一个战场。为了赢得并留住客户，OEM不仅要分析数据，还要考虑改变与经销商的整个动态，让他们站在更平等的位置上。 01重建和巩固与经销商的关系需要以下因素：恢复经销商的信任我们的研究表明，经销商在未来多年内仍然是汽车销售和售后服务的支柱。并且大多数经销商将客户体验视为高优先级——积极利用数字技术为其客户体验计划。OEM可以通过更结构化的方式来转变其与经销商的关系，通过更协作和透明地与他们沟通和工作来获得他们的理解和支持。 02OEM应与经销商合作，根据经销商的优势（如地理位置或良好的销售业绩）寻找最佳的销售模式。OEM可以建立一个新模式，无论是直接销售模式、代理模式还是两者的结合。定义经销商的未来角色 04客户体验重启 19在实施中创建灵活性OEM应避免向经销商强加流程和标准，或用同样低效的新流程取代过时或不高效的旧流程。相反，OEM应考虑从线性的客户旅程和流程转向模块化的应用程序工具箱，经销商可以深入其中并根据需要选择使用。OEM具备经验和洞察力，可以在不微观管理经销