当今并购交易的新剧本

今天并购的新战术手册关于作者J. 尼利J. Neely是埃森哲策略公司并购业务的高级副总裁。他的职责重点是建立埃森哲全球并购客户服务能力，并为客户在主要的并购工作中处理他们面对的关键业务问题。他是一位在并购及相关领域的多产作者和思想领袖。J.位于克利夫兰。高级副总裁，埃森哲战略、并购全球主管 奥斯汀·科尔贝特奥斯汀指导客户高管在复杂的、具有变革性的并购交易中端到端加速价值。他既曾领导一家上市公司的企业发展，也曾在超过80笔交易中担任首席顾问角色。奥斯汀目前专注于医疗保健、生命科学以及其他受并购影响最严重的行业。他驻地在辛辛那提。首席执行官，埃森哲战略，并购与收购 方凯伦·方拨款卡伦带领一个由100多名研究人员组成的团队，在全球范围内探索消费者演变、市场颠覆和技术变革，以及这些因素如何推动产业的未来。她位于旧金山。董事长，埃森哲研究公司，全球行业负责人 斯文·瓦勒首席运营官，埃森哲策略、并购，欧洲负责人斯文帮助公司有效执行并购整合、业务剥离、合资企业和交易项目，以及企业战略和企业转型。在过去的20多年里，他参与了所有行业的50多个国际并购项目。斯文位于慕尼黑。 今天并购的新战术手册确实，随着行业边界模糊和新兴市场的出现，越来越多的公司在寻求交易，以获取新的能力和技术。然而，为了捕获这一巨大的价值潜力，公司需要更新他们的并购手册。埃森哲的新研究表明了如何做到这一点。并购（M&A）可以是公司在数字化驱动世界中盈利增长所需的能力和规模的快速有效途径。 今天并购的新战术手册成长型并购正在上升越来越多的公司正将并购视为跨越行业边界进行创新的一种更快方式。 今天并购的新战术手册每个案例的成功都取决于有效的执行。对于这类并购交易，相应的操作手册都得到了充分理解。然而，越来越多的前瞻性公司正在通过并购活动来构建他们成长所需的可扩展平台和生态系统。在这些交易中，企业寻求合并或收购的理由多种多样，就像交易类型本身一样。为了实现规模经济并提高竞争力，企业进行横向收购。为了确保供应链或更接近终端消费者，公司寻求纵向收购。为了在快速发展或高利润率的与核心业务相邻的行业中建立存在感，公司进行品类扩张交易。并且为了在战略终端市场中建立存在感，企业寻求能提供更大地域覆盖范围的收购目标。 尽管这类交易迅速变得愈发重要，但也需要一套新的策略。而许多公司并没有这套策略。埃森哲对并购价值演变最新研究的洞察，为这套策略应包含哪些内容提供了见解。这种增长导向在数据中体现出来。埃森哲分析了十年间发生在八个行业的5,335起并购交易。2012-13年，只有37%的并购活动主要是出于加速增长的目的。到2020-21年，超过一半的合并或收购（51%）是增长导向的（图1）。1组织正在寻求突破行业边界创新和阻止破坏者的更快方法。 生态系统交易正在提供一条增长之路我们看到生态系统交易急剧上升，收购方正寻求获取其核心业务之外的资产。 今天并购的新战术手册非有机增长应明确目标，专注于创造价值。历史表明，那些不优先考虑这些目标的企业并购通常会产生令人失望的结果。2埃森哲公司基于人工智能进行的研究揭示了企业并购过程中所遵循的五条独特的“路径”： 建设者路径仍然是使用频率最高的。然而，我们观察到生态系统交易急剧上升，收购公司目标的是其核心业务之外的 firms。目的：获得面向客户的技术和支撑它们的生态系统。图2显示了这些面向增长的生态系统交易在过去十年中变得更为普遍。 • 构建者:在目标全面整合的基础上，扩展产品和服务组合。• 保护者：通过全面整合捍卫当前投资组合。3• 建筑师:获得影响现有和未来收入的长期能力。• 生态系统：将业务拓展到核心领域之外，包括在新的增长领域进行试验。• 控制器：试图控制另一个实体以获取供应或资金，通常保持距离。 2012-132020-2114%18%18%10%7%11%14%46%19%43%0%100%今天并购的新战术手册来源：埃森哲增长路径并购研究，2022年。保护者控制器建筑师生态系统建造者图2：增长型生态系统交易现已成为并购“途径”中最常见的第二种（并购交易类型占总额的百分比） 消费品领导者，例如，正在其核心业务之外投资颠覆性初创公司。欧莱雅的资本投资基金BOLD，收购能够加速创新和增长目标的颠覆者的少数股权。通过BOLD，欧莱雅投资了生物工业解决方案的先驱Carbios，该公司正在革新塑料生物回收。类似地，利洁时通过投资初级保健中心Your.MD，正在扩展其消费者健康洞察力。通过这种方式，利洁时正在发展自己的自我保健平台Healthily，该平台为消费者提供更好的自我保健服务和工具。4,5医疗参与者同样在扩展其服务。他们正在寻求新的方式与患者联系并提供高性价比的医疗保健。例如，通过并购活动，CVSHealth现在将其零售药店和药品福利管理业务与Aetna的健康保险业务合并。其动机是建立更集成的医疗保健平台。 此外，企业风险投资正作为一种获取早期或准营收创者的途径而逐渐受到关注。这些投资为在早期阶段接触高增长初创企业并开启未来持股之门提供了另一条途径。所有这些努力都反映了一种日益普及、以增长为导向、以生态系统为核心的创新并购途径，该途径需要一套定制方案来捕捉价值。8能源行业则在其领域内，对初创企业进行早期投资，并跨行业合作以支持能源转型。例如，由Gassnova开发的Longship项目反映了挪威政府开发挪威碳捕获和储存价值链的雄心。作为世界主要能源生产国之一，希望激发他人效仿这种雄心勃勃的方法。7为患者创造更好的结果，并降低成本。6 今天并购的新战术手册技术驱动并购交易在许多行业中日益凸显。技术是收购方的首要动力 91%64%45%28%30%14%10%10%36%10来源：埃森哲增长路径并购研究，2022年。软件 & 平台1x通信1.3x银行2.9x能量2.2x健康5.1x生命科学4.6x化学品3.8x1.3x消费品& 服务平均图3：在许多行业中，技术驱动型并购交易的重要性已显著增加(2020-21年技术驱动交易占交易总额的百分比，以及它们相对于2012-13年的重要性增加——作为乘法——) 今天并购的新战术手册十年前，获取创新技术的愿望是不到四分之一收购的主要动机。到2020-21年，这一比例已经上升到并购交易的36%（图3）。8增长在新技术正在改变公司如何与客户互动和服务行业的行业中最为明显。医疗行业也经历了类似的转变。在上个十年，只有6%的并购交易是由技术驱动的。现在，这一比例已增加到28%。对于收购方而言，此类交易提供了接入技术的能力，使患者能够在线访问其健康记录、查看其实验室结果和费用/付款摘要，或与医生进行视频咨询。考察银行业。在这里，基于大型机的几十年IT系统和代码仍然普遍使用。在2020-21年，45%的所有并购交易是由获取使核心银行业务更具灵活性、弹性和客户友好的技术的愿望所驱动的。这比十年前的交易16%要高。 昨天的剧本是一个糟糕的指南当今交易的不断变化意味着传统的并购手册正变得越来越过时。 今天并购的新战术手册但当今许多并购交易的性质正在变化，传统的策略手册正变得越来越过时。在通过并购构建新能力或生态系统的需求转变中，“珍珠串”式的交易正变得越来越普遍。一系列旧版并购手册鼓励收购方对创新和增长关注较少，而将重点放在整合的挑战和实现规模经济上。这也并非没有缘由。单笔交易的完成——通常以产生成本节约或填补产品管线为中心——往往被期望能够达成收购方的长期战略目标。 需要较小的交易来实现战略目标。对于这些生态系统驱动的交易，目标通常是创造一种战略优势，这种优势是生态系统中任何单一成员都无法独自掌握的。不仅交易更加频繁地接连发生，我们的研究还表明，在以增长为导向的并购中，目标公司的规模倾向于比专注于规模经济的交易中的目标公司小——在其员工人数和客户群方面（图4）。 54%26%20%26%32%41%0%100%12来源：埃森哲增长路径并购研究，2022年。规模经济面向交易增长导向交易<$100 million$100-500百万>10亿-50亿美元图4：以增长为导向的交易往往比以规模经济为焦点的交易要小（按价值计的并购交易百分比，2020-21） 我们发现这些成长型交易往往还有其他不同的特征。目标公司更有可能是私营企业，这意味着外人更难对其进行审查。它们往往具有创业文化，并可能寻求更快的发展速度。而且它们面临更大的被同化的风险，即在整合收购方时，成功的组织文化可能会消失。底线是：随着更多收购方追求面向新增长并购交易，这些公司越来越缺乏评估目标公司能力和市场潜力的专业知识，以及实现其交易全部价值潜力的能力。这亟需对并购手册进行更新。总而言之，以增长为导向的并购交易带来了不熟悉的挑战。 今天并购的新战术手册以能源行业为例。在2020-21年，十个中有九个关注增长的交易交易价值均在1亿美元以下。与此同时，对于更传统、关注规模经济的交易，只有35%的交易交易价值在1亿美元以下。2020年，例如，作为领先的生物柴油和可持续航空燃料供应商的Neste，投资了电解槽制造商Sunfire。这笔交易——以及作为其一部分的技术——将帮助Neste在接下来的几年里将自己重塑为可再生能源供应商。 这些交易——尤其是由生态系统驱动的——通常接连发生。与初创公司创始人和早期投资者谈判、进行尽职调查以及有效整合都需要不同于，比如说，横向的“巨型并购”所需要的技能和方法。这些投资通常发生在核心行业边界之外这一事实，又制造了另一个障碍。 13 今天并购的新战术手册支持新并购手册的四种行为许多公司正努力实现其并购活动的预期价值。2021年， Accenture 对 800 笔全球并购交易的一项研究发现，只有 27% 的交易带来了运营利润率改善和收入增长。13我们的研究表明，四种行为对当今以增长为重点的交易成功至关重要。 埃森哲：变革的呼唤阅读 Accenture 的收购优势以了解更多。我们通过全流程工业化我们的方法，并采用了全面的数字化和数据主导的方法，达到了这个状态。我们非常专注于主动寻找合适的收购目标，以推进我们的企业战略优先事项。为了实现价值创造，我们还开发了一种深入的能力，可以在保持甚至加速其业务动力的同时，正确地整合公司，通过增长协同效应。持续的技术和行业快速发展，推动了我们需要迅速调整我们的产品和服务以及能力，以最佳方式服务我们的客户。我们用来实现这些频繁转变的战略杠杆之一是并购。在我们成为成功的连续并购者的旅程中，我们从一个小型企业发展组发展成为并购知识在整个安永业务领导层中制度化的状态。因此，如今Accenture每年收购35至45家公司，平均年资本支出约为30亿美元。Accenture的并购之旅不会止步于此。Accenture客户的需求不断演变，Accenture的收购优先级以及我们发起、执行和整合收购的方式也在不断调整和变化以保持步伐。 15 今天并购的新战术手册01投资一种“始终开启”的并购能力讽刺的是，这种能力需要具有超越行业壁垒的长期愿景。这有助于企业通过定期审视其业务组合、着眼于更远的未来来识别正确的目标。将这种远见卓识与正确的业务能力（如知识产权、人才、产品供应和地域覆盖范围）相结合，成功的收购企业能够在竞争对手之前识别出机会。如今，往往需要多笔、较小的交易才能实现个人的战略并购目标。为此，公司将会寻求投资一种永不停歇的并购能力，这能让它们在更短的时间框架内处理和整合更多的收购。 该模型应具有一个全面的并购框架，能够提供灵活组合不同运营模式、工作方式、文化和团队的方案。生态系统能够受到过于强势的收购方影响，收购方认为被收购公司将与核心业务一样运作。连续收购者可以利用外部供应商，根据需求补充公司内部并购专业知识和能力。创建永续运营能力还需要构建一个专门为并购设计的运营模式。例如，此类模式将建立并“提供”专用资源（超出传统企业开发专家），用于交易完成后主导整合。它还支持捕获为下一笔交易汲取的经验教训。 02今天并购的新战术手册通过技术加速速度创造价值技术是支柱对于任