重塑增长：只有激进者才能生存

仅根式将生存和繁荣在媒体行业重塑增长 RADICAL。以下是获取在收益日渐萎缩、科技巨头步步紧逼以及数字市场日益碎片化的背景下，唯有彻底的革新才能确保生存与发展。传统媒体公司所采取的边际策略效果有限。在此，我们探讨传统媒体和娱乐公司如何通过进行重大转型实现盈利增长。要在这种恶劣的商业环境中取得成功，现在是时候进行大胆的变革了。 05内容简介 基础动作 重塑祈使句 作者贡献者马克·弗林恩，雷吉娜·马鲁卡，比乔·安南多斯·科伊蒂，格雷格·梅商，佩德罗·奥特·卡斯蒂略，贾维莎·卡帕迪亚，纳瑞内·奥哈尼安，安希卡·甘多特拉 尼拉杰·夏尔马媒体行业业务负责人格雷格·梅森特首席执行官，纽约战略部greg.merchant@accenture.com增长市场 孟买neeraj.s.sharma@accenture.com 斯瓦蒂·维亚斯斯图尔特·格林高级客户经理伦敦stuart.green@accenture.com思想领导力研究高级主管班加罗尔swati.vyas@accenture.com 约翰·彼得斯卢卡斯·吕夫董事长兼洛杉矶媒体娱乐负责人john.s.peters@accenture.com商业战略经理迈阿密lukas.luft@accenture.com 是时候采取激进的策略行动了。是时候采取激进的策略行动了有多激进？我们相信，传统媒体公司必须从根本上、系统地重塑自己。为什么激进？在我们近期通过专有媒体繁荣指数评估的50余项战略选项中，只有被评为“激进”的12项显示出传统媒体公司为在未来几年实现并维持成功所需稳固财务基础的道路。这是一个庞大的任务，也是一个巨大的机遇。以索尼影视为例：该公司避免了成为直接面向消费者（DTC）流媒体服务的想法，专注于向大型流媒体平台生产和销售内容，并重振其产品组合以涵盖电子游戏。其母公司也大胆进军电动汽车市场。另一个例子，《纽约时报》2通过一系列包括音频/播客、运动、烹饪、购物和游戏消费者应用的产品组合，正在获得新的战略和财务韧性。适度的战略调整和有限的举措不会奏效。为了显著改变其经济格局，它们需要开辟新方向，并且要大规模地进行。它们需要下大赌注，去往消费者想要的地方，承担娱乐价值链中的新角色，以获取新的收入来源。它们需要重新思考它们服务的客户，甚至它们选择参与竞争的行业——而这意味着要放弃经典的战略规划理论，并探索那些远远超出其核心竞争力的新增长领域。传统媒体和娱乐公司试图避免的危机已迫在眉睫。近年来，我们看到了这个行业许多企业通过逐步削减成本、提高生产力和增加市场份额来采取措施。一些企业通过这些方式获得了短期收益，但即使是他们，前景也看起来黯淡无光。当今的媒体格局一片混乱，特点是有越来越善变的消费者和大型科技公司持续渗透，它们打破传统商业模式，在收入、盈利能力和现金流方面击败传统公司。在2018-23年期间，大型科技公司的经营现金流比传统媒体增长了四倍（10.0%对比2.5%）。1 我们最近通过专有媒体茁壮指数评估的战略选择中，只有被评为“激进”的12项显示出传统媒体公司为在未来几年取得并维持成功所需稳固财务基础的路径。50超过 观众培养者媒体业重塑的三种原型凭借精妙的精准度，这些公司将会创建并以高效的方式变现娱乐内容，以无情的方式专注于内容和成本效率，并确保被聚合平台和捆绑产品所包含。 观众聚合器这些公司将专注于制作最佳内容，并将这些内容销售给其他企业。对他们来说，关键将是建立和维护出色的、这些平台公司将会连接多种娱乐服务及其他服务，提供一个共同的交汇点以满足广泛的消费者需求和愿望，并通过定制化的捆绑实现产品差异化。 ,重塑增长研究3我们引入在上一年度的三种战略原型中，作为企业为未来增长重新定位而推荐了再造路径。在这种紧迫感的情况下，本报告概述了我们的专有研究成果，并提供了一套基础性要务，以启动能带来成效的再创造。一年后，我们掌握了更多数据，更加坚信这些原型预示着该领域传统企业能生存并盈利。（索尼影业正成为一个典型的内容商人，而《纽约时报》则是一个培养受众者。）但要达到这些有吸引力的原型，需要大胆行动——而且现在就需要。 内容商家盈利的品牌。 临近的挑战 流媒体碎片化了景象来自我们第三年度全球“为增长而重塑”消费者调查的结果，该调查询问了10个国家的6,000名消费者关于他们的媒体消费行为，揭示了重大挑战。这些“风暴云”表明了公司必须应对的复杂障碍局面：有三个挑战尤为突出。第一：传统媒体行业进军流媒体领域，旨在分一杯数字羹，但并未带来期望的回报。相反，这些举措加剧了经济健康状况的恶化，并加速了媒体格局的碎片化。这种转变使消费者在内容发现方面变得更加复杂，将本应令人愉悦、无缝的搜索变成了繁琐的任务。 30%花費 10 分钟或更长时间试图找到一些新东西来观看，2021 年这样做的人数翻了一番。 66%发现重复输入个人信息以访问新服务很不方便。54%将这项任务花费了超过六分钟，与去年的50%相比。 56%36%他们说难以找到有趣的东西，暴露了公司无法提供吸引人内容的问题。更糟糕的是，52%的人说推荐的内容与他们兴趣不符，加剧了这个问题。在受调查者中，有相当一部分人对必须为多个平台支付费用才能获取他们想要的内容表示沮丧，与55%（2022年）相比，这反映了持续存在的沮丧情绪以及针对这些需求的缺乏有效回应。 这是一个发展的趋势：47%2023年消费者取消的订阅比2022年多日益增长的客户不满催生了一种新现象：连环流失用户。这类群体表现出波动的品牌忠诚度，随着内容兴趣的变化周期性地订阅和解约平台。在我们调查的受访者中，有很大一部分，59%，属于这类群体，表现出取消和重新订阅服务以追求所需内容的模式。73%至少停用了一个服务 芝加哥心情：充满希望 84 消费者抛弃传统媒体我们的调查发现，57%的消费者增加了对按需订阅视频服务（SVOD）的时长，但也有26%的消费者表示自去年以来线性电视（非体育类）的观看时间减少了。同时，消费者增加了在社交媒体（52%）、社交视频（52%）和视频游戏（50%）上的时长，这些领域传统媒体公司几乎没有任何影响力。并突出了娱乐偏好发生的一次地震式转变，59%的消费者表示他们认为用户生成内容与传统媒体一样有趣，这标志着在争夺观众注意力的过程中发生了竞争性的剧变。另外，58%的人对独立内容创作者的声音与他们对成熟新闻机构的信任程度一样高。我们数据揭示的第二大挑战是传统媒体正迅速失去顾客，经历着关键的流失，这预示着迫在眉睫的危险。考虑： 即使是成熟的流媒体服务提供商也发现自己处于生存的边缘。即使是成熟的流媒体供应商也发现自己正处于生存的边缘。我们的调查中的11种\"选择情景\"揭示了一种明显的消费者偏好，即更倾向于社交媒体和视频平台，而不是传统媒体和流媒体。在大多数情景中，去年基于社交平台的内容偏好相比SVOD服务几乎翻了一番，突显了消费者行为和偏好的重大转变。这些发现突出了快速变化的市场中所有现有企业面临的挑战。(参见图1) 复杂、碎片化的媒体环境内容发现仍然是一个挑战54%至少花费6分钟或更多时间尝试寻找新的观看内容。自2021年以来，花费10分钟以上的消费者数量翻了一番至30%。36%努力寻找有趣的内容观看，而52%的人说推荐的内容与他们兴趣不符 持续流失用户正在上升47%2023年消费者取消的订阅比2022年多60%有消费者取消了服务，并基于理想内容的可用性重新订阅了服务 59%消费者抛弃传统媒体说用户生成内容与传统媒体同样具有娱乐性，这标志着争夺观众注意力的竞争出现了剧变26%表明线性电视上的时间自去年以来有所减少，而在社交媒体（52%）、社交视频（52%）和电子游戏（50%）上有所增加 新来者正在重新定义行业与此同时，亚马逊、谷歌/YouTube、苹果和微软等公司正大力投资流媒体、游戏和现场体育赛事。他们多元化的收入来源为他们提供了纯媒体公司所没有的安全网（参见第13页“大科技的优势”）。他们深厚的财力使他们能够提供引人入胜的组合，包括免费内容、独家特权和价格具有竞争力的订阅服务，传统媒体难以匹敌。大型科技公司也在开创生活方式捆绑包，例如亚马逊的Prime会员和苹果的Apple One订阅，这些服务增强了它们例如，谷歌和亚马逊收购体育权利和内容工作室，体现了大型科技企业通过战略内容投资和多元化产品来吸引用户的策略。4,5值得注意的是，这一趋势并非局限于大型科技企业。沃尔玛和印度的Reliance Jio正拓展流媒体业务，涵盖连接、新闻、书籍、电影、音乐、支付、杂货、设备、教育、健康和金融服务（除配送服务、汽车护理、旅行和燃料之外）。（参见图2) 社交媒体公司 X，前身为推特，正通过增加视频、生成式人工智能和金融能力来同等发展其产品，旨在成为“超级应用”。市场力量和战略优势。它们通过免费送货、杂货配送、流媒体视频和音乐、照片存储、游戏流媒体和药店协助等服务支持消费者的生活方式。 我们预计到2030年，通过这些生活方式套餐的消费支出将达到3.5万亿美元。我们预计到2030年，通过这些生活方式捆绑的消费支出将达到3.5万亿美元。7我们的“为增长而重塑”调查表明，消费者对这类综合套餐表现出浓厚兴趣。绝大多数（83%）消费者表示，他们倾向于使用单个应用程序来访问他们所有的数字服务。生活方式捆绑中的合作可能为传统企业开辟一条战略途径，提供一条简化的路径来吸引和留住订阅者。然而，将这些捆绑包内整合更广泛的非媒体消费者支出类别可能会改变其感知价值，可能使大型科技公司对媒体部门的兴趣降温。捆绑的趋势可能使媒体内容在消费者眼中贬值，挑战他们投资捆绑包中媒体元素的意愿。 6 来源：埃森哲分析，媒体与娱乐战略实践图2苹果、亚马逊、沃尔玛和Reliance提供的生活方式套餐音乐健康 4X2.5X2.2X估值 EV/EBITDA营收增长对大科技公司有利科技 vs. 传统媒体• 21.0x 与 8.5x （‘23年为2.5x）• 16.7x vs. 13.2x (1.3x 在‘19)经营活动现金流量2018-23年期间的成长科技 vs. 传统媒体• ’23-25: 10.6% vs. 4.8% (2.2x)• ’17- 23：12.1% vs. 7.4 %（1.6x）他们对未来持有更高的增长预期。对于2023-25预测期，大型科技公司预计将增长速度超过两倍图3相对于传统媒体（10.6%与4.8%）（参见)• 10.0% 科技 • 2.5% 传统媒体8pp经营活动利润率科技 vs. 传统媒体 • 33.3% vs. 23.1% （2025年10.2个百分点） • 28.1% vs. 25.7% （2018年2.4个百分点）过去，大型科技公司比传统媒体公司展示了更高的营收增长。 8 财务表现 - 传统媒体与科技公司来源：S&P Capital IQ：2023年数据截至2023年12月31日，样本量：21家传统媒体公司和12家大型科技公司图3自2018年以来，大科技公司的运营现金增长了4倍，而传统媒体则没有（单位：十亿美元）cagr 201820192020202153.646.751.353.1+2.5%传统媒体4x 2022202320182019202049.560.6+10.0%324.3333.7429.9大科技cagr 自2018年以来，大型科技公司运营现金流与传统媒体相比增长了四倍。在2018至2023年期间现金流量的对比显示出这两个部门之间存在显著的财务差距。此外，传统媒体公司报告的EBITDA利润率比大型科技公司低6-8个百分点，这一差距仍在扩大。2018年，大型科技公司的EBITDA利润率比传统媒体公司高2.4个百分点，现在这一优势已经扩大到10.2个百分点。 周期，传统媒体的经营现金流增长了2.5%，而大型科技公司的增长了10%。此外，大型科技公司从运营中产生现金的效率更高，2023年的经营现金流占收入的比重为26.1%，而传统媒体为15.1%——相差11个百分点。面对消费者转变、财务恶化以及科技巨