2024年重塑增长：唯有激进者才能生存报告

重新塑造，以实现媒体产业增长 纽约氛围：愉快 在金融回报减少、科技巨头不断侵蚀以及数字市场日益碎片化的环境中，只有进行彻底的革新才能确保生存和成功。传统媒体公司采取的边缘策略产生了有限的影响。 在当前这种不利的商业环境中，是时候采取大胆的变革了。 在此，我们探讨传统媒体和娱乐公司如何通过重大转型实现盈利增长。 激进。以下是实现方法 内容 15 再创造imperative 引言 挑战即将到来 关于安永 基础性举措 斯图尔特·格林高级客户账户执行主管 伦敦stuart.green@accenture.com 约翰·彼得斯Managing Director and Lead, Media & Entertainment Los Angelesjohn.s.peters@accenture.com Neeraj Sharma媒体报道行业实践负责人，增长市场班加罗尔neeraj.s.sharma@accenture.com 斯瓦提·维亚斯领导力思想研究高级原理研究员，班加罗尔swati.vyas@accenture.com 卢卡斯·卢夫特商业策略经理 迈阿密lukas.luft@accenture.com 格雷格·默查特总经理，纽约战略部门greg.merchant@accenture.com 这是时候采取激进的战略举措了。 危机，传统媒体和娱乐公司一直试图避免的，几乎已经站在他们的门口。在过去的几年里，我们看到了这个行业中的许多企业采取逐步措施来削减成本、提高生产力和增加市场份额。一些企业通过做这些事情实现了短期收益，但对于他们来说，大局依然黯淡。当今的媒体格局一片混乱，消费者越来越善变，以及大型科技公司的持续渗透，打破传统商业模式，在收入、盈利能力和现金流方面击败传统公司。从2018年到2023年，大型科技入侵者将他们的经营活动现金流增长了四倍，比传统媒体（10.0%对2.5%）快得多。1 适度的战略调整和有限的措施是行不通的。为了显著改变他们的经济状况，他们需要转向新的方向，并且规模性地进行。他们需要下大赌注，去消费者想要去的地方，承担娱乐价值链中的新角色，以开发新的收入来源。他们需要重新思考他们服务的客户，甚至他们选择竞争的行业——这意味着放弃经典的战略规划理论，探索远远超出他们核心竞争力的新增长领域。 超出超过50 战略选项，我们最近通过我们专有的媒体繁荣指数进行了评估，仅12个被评为“激进”的选项显示出传统媒体公司实现并持续未来几年成功的稳健财务基础的道路。 这是一项巨大的责任，同时也是一次巨大的机遇。以索尼影视为例：该公司放弃了成为直接面向消费者（DTC）流媒体服务的想法，转而专注于向大型流媒体服务公司生产和销售内容，同时在振兴其产品组合以涵盖视频游戏。其母公司也在电动汽车市场大胆进军。另一个例子，《纽约时报》2通过包括音频/播客、体育、烹饪、购物和游戏等消费应用的系列产品，正在增强其新的战略和财务韧性。 现在是进行激进战略调整的时候了。 为何激进？在我们的专有媒体繁荣指数中对超过50个战略选项进行评估后，仅有被评为“激进”的12个选项为传统媒体公司展示了通往在未来几年实现并维持成功的坚实财务基础的道路。 怎样激进？我们认为，传统媒体公司必须从根源上系统性地重新发明自己。 三种媒体行业转型原型 观众聚合器 这些平台公司将通过连接多个娱乐服务及其他内容，提供一个共同的聚会场所，以满足广泛的消费者需求和欲望，并通过定制捆绑来体现产品差异化。 ,我们推出了在去年《为增长而革新》研究报告 3三个战略原型，作为公司重新定位以实现未来增长所推荐的变革路径。 一年后，凭借额外的数据，我们更加坚信，这些原型预示着该领域传统公司能够生存和盈利。（索尼影业正成为一个典型的内容商人，而《纽约时报》则是一个受众培育者。）但要达到这些有吸引力的原型，需要大胆的行动——而且现在就要采取。 观众培育者 以精湛的精确度，这些公司将创造并高效地货币化娱乐，形式为一或多种，残酷地专注于内容和成本效率，并确保它们被包括在聚合平台和捆绑包中。 带着这种紧迫感，本报告概述了我们的专有研究成果，并提出了一系列基础性必要条件，以启动带来变革的再创新。 这些公司将以制作最佳可能内容并将其销售给其他企业为重点。对它们来说，关键在于建立和维护独特且盈利的品牌。 挑战即将到来 流媒体服务分割了市场格局。 30%花费10分钟或更长时间寻找新的观看内容，是2021年此类消费者的两倍。 66%发现反复输入个人信息以访问新服务很不方便。 56% 三个挑战尤为突出。首先：传统媒体行业进入流媒体领域，旨在分得数字蛋糕的一块，并未带来预期的回报。相反，这些举措加剧了经济健康状况的恶化，并加速了媒体格局的分裂。 在对受访者进行的调查中，有超过一半的人表达了因需要为多个平台付费以获取他们所需内容而感到的挫败感，这一比例与上一年（2022年）的55%相比有所上升，反映了持续的挫败感和对这些需求的缺乏有效响应。 这种转变使得消费者内容发现变得复杂，原本应该愉悦、顺畅的搜索变成了繁琐的工作。 发现来自我们第三次全球“为了增长而创新”消费者调查的结果，该调查询问了10个国家的6000名消费者关于他们的媒体消费行为，揭示了重大挑战。这些“暴风雨的云彩”表明，公司必须应对的是一个复杂的多重障碍环境。 54%在这次任务上花费超过六分钟，相比去年增长了50%。 36% 表示他们在寻找娱乐内容方面遇到了困难，揭示了这些公司提供引人入胜内容的能力不足。更糟糕的是，52%的人表示推荐的内容与他们的兴趣不符，加剧了这个问题。 不断增长的客户不满引发了新的现象：连续流失的用户。这一群体表现出品牌忠诚度的波动，根据其内容兴趣的变化，周期性地订阅和取消订阅平台。在我们调查的受访者中，有相当一部分，即59%，属于这一群体，表现出为了追求所需内容而取消订阅和重新订阅服务的模式。 47%2023年消费者取消的订阅数量较2022年有所增加 52%已取消两个或以上 心情：充满希望 消费者舍弃传统媒体。 甚至已经建立的流媒体服务提供商也发现自己处于生存的边缘。我们的调查中的11个“选择情景”揭示了消费者在社交媒体和视频平台与传统及流媒体平台之间的明显偏好。在大多数情景中，相较于SVOD服务，基于社交平台的内容偏好在上一年几乎翻了一番，这突显了消费者行为和偏好的重大转变。 我们数据揭示的第二个主要挑战是，传统媒体正在迅速失去客户，经历了一次关键的流失，这预示着即将来临的危险。考虑以下几点： 我们的调查显示，57%的消费者增加了他们在订阅视频点播（SVOD）上花费的时间，但也有26%的消费者表示，与去年相比，他们在线性电视（非体育）上花费的时间有所减少。与此同时，消费者在社交媒体（52%）、社交视频（52%）和视频游戏（50%）上花费的时间增加，这些领域是传统媒体公司几乎没有足迹的地方。 这些发现突显了在快速发展的市场中所有现任者面临的挑战。（见）图 1) 并且强调娱乐偏好发生了地震级的变化，59%的消费者表示，他们认为用户生成的内容与传统媒体一样有趣，这标志着在争夺观众注意力的竞争中发生了一场激烈的动荡。并且58%的人对独立内容创作者的声音的信任程度与他们对传统新闻机构的信任程度相当。 即使是已经建立的流媒体提供商也发现它们自身处于生存的边缘摇摆不定。 图 1 复杂且碎片化的媒体格局 60% 36% 26% 在寻找可供观看的娱乐节目时感到困难，同时52%的人表示推荐内容与他们的兴趣不匹配。 指出，自去年以来线性电视的使用时间有所下降，而社交媒体（52%）、社交视频（52%）和视频游戏（50%）的使用时间有所增加。 47%2023年消费者取消的订阅数量较2022年有所增加 54%至少花费6分钟或更长时间去寻找新的观看内容。自2021年以来，花费10分钟或更长时间观看内容的消费者比例翻倍，达到30%。 59% 称用户生成内容与传统媒体同等娱乐，预示着争夺观众注意力的竞争发生巨大变革。 新来者正在重新定义该行业。 同时，像亚马逊、谷歌/YouTube、苹果和微软这样的公司正在大力投资流媒体、游戏和现场体育赛事。他们多元化的收入来源为他们提供了一个纯媒体公司所不具备的安全网（参见第13页“财务优势偏向大型科技公司”）。他们深厚的资金实力使他们能够提供免费内容、独家优惠和具有竞争力的订阅服务组合，这是传统媒体难以匹敌的。 市场力量和战略优势。他们通过免费快递、杂货配送、流媒体视频和音乐、照片存储、游戏直播和药店协助等服务支持消费者的生活方式。 我们的“增长再创新”调查表明，消费者对这种综合套餐表现出强烈的兴趣。绝大多数（83%）的消费者表示，他们倾向于使用单个应用程序来访问他们所有的数字服务。 我们预计通过这些生活方式组合的消费将在2030年达到35万亿美元。7 值得注意的是，这一趋势不仅限于大型科技公司。印度的沃尔玛和Reliance Jio正在拓展至流媒体领域，并在连接性、新闻、书籍、电影、音乐、支付、杂货、设备、教育、健康和金融服务（除送货服务、汽车护理、旅行和燃料外）的广泛产品中扩展。（见图2社交媒体公司X，前身为Twitter，正通过增加视频 合作伙伴在生活方式套餐中的合作可能成为传统玩家的战略途径，为他们提供一条吸引和留住订阅者的简捷路径。然而，将这些更广泛的非媒体消费类别整合到这些套餐中可能会改变它们的价值感知，这可能降低大型科技公司对媒体行业的兴趣。向套餐发展的趋势可能会在消费者眼中降低媒体内容的价值，挑战他们为套餐中的媒体元素投资的意愿。 、生成式AI和金融服务来扩展其产品，旨在成为一个“超级应用”。6 例如，YouTube 和亚马逊收购体育版权和内容工作室凸显了大型科技公司通过战略内容投资和多样化的产品提供来吸引用户的方法。4,5 大型科技公司也在开创生活方式捆绑包，例如亚马逊的Prime会员资格和苹果的Apple One订阅服务，这些服务增强了它们的 我们预计消费者支出将通过这些生活方式组合将达到3.5万亿美元。至2030年。 图2 苹果、亚马逊、沃尔玛和信实集团提供的生活方式捆绑包 财务状况有利于大科技公司。 大型科技公司在过去的表现中，其收入增长率高于传统媒体公司。 他们对未来的增长预期更高。在2023-2025年预测期内，大型科技公司预期增长速度将超过两倍。图3 4X2.5X关于传统媒体（10.6% 比 4.8%。）（见)8 图3 财务表现 - 传统媒体与科技公司对比 科技巨头自2018年以来，其经营活动产生的现金增长了4倍，相比之下，传统媒体的增长仅为（金额单位：亿）。 估值 EV/EBITDA 运营现金流 2018-23年期间的成长• 10.0% 科技 • 2.5% 传统媒体 技术与传统媒体对比• 21.0倍 vs. 8.5倍（2023年为2.5倍）• 16.7倍 vs. 13.2倍（2019年为1.3倍） 2.2倍 8pp息税折旧摊销前利润率 收入增长 技术与传统媒体对比 技术与传统媒体对比 • 33.3% vs. 23.1%（2025年增加10.2个百分点）• 28.1% vs. 25.7%（2018年增长2.4个百分点） • 2023-2025年：10.6% 与 4.8%（增长2.2倍） • 2017-2023年：12.1% 与 7.4%（增长1.6倍） 期间，传统媒体的经营活动现金流增长率为2.5%，而大科技公司的增长率为10%。此外，大科技公司更擅长从运营中产生现金流，2023年经营现金流占收入的比例为26.1%，相比之下，传统媒体为15.1%，相差11个百分点。 此外，传统媒体公司报告的EBITDA利润率比大型科技公司低6-8个百分点，这一差距仍在扩大。2018年，大型科技公司的EBITDA利润率比传统媒体公司高2.4个百分点，如今这一优势已扩大到10.2个百分点。 现金流对比揭