吸收干扰

为什么汽车需要一个全新的全球定位系统介绍然而，新冠疫情、乌克兰战争以及不断升高的地缘政治紧张局势的集体影响揭示了相互关联的全球经济体系的脆弱性。供应链中断、原材料短缺和在过去的几十年里，企业的关键战略前提是一个能够进行国际规模运营的全球经济。全球汽车制造商——也被称为原始设备制造商（OEM）——从世界经济的快速扩张中获利，并利用了市场开放和贸易壁垒的消除。这一战略为OEM和消费者创造了长期利益。该行业实现了稳定的销售增长、激烈的创新、更高的成本效率和更低的价格。事实上，OEM最近的大部分增长都来自中国市场。它是当今世界上最大的市场，其销售额几乎是欧洲和北美销售额的两倍。1 吸收干扰 | 汽车应对新世界的战略计划 3本文是为建立有韧性的组织所涉及的必要决策提供指南。我们根据汽车行业的独特需求直接提出了建议，旨在提出OEMs可以采取的具体措施来保护和增长其业务。与其对这一切变化感到震惊，OEM厂商需要将它们视为一个前所未有的机会来提升其竞争优势。危机能产生新的商业机会，甚至整个行业。例如，想想疫情如何迫使工作快速数字化，从而创造了“Zoom经济”。汽车行业战略的剧烈变化带来的影响同样深远。我们相信，赢家将是那些适应并重新定义自己的OEM厂商。这意味着要培养面向未来的能力，并利用技术来实现驱动持续更新的转型。 前所未有地，OEM厂商被迫全力以赴我们所谓的“压缩转型”（即同时对其组织的多个部分进行转型，并且要快）2). 为何如此重要？因为这一变化影响其业务所有领域，从动力总成之间切换生产量的灵活性，到零部件和整车车型的采购策略，再到在整个组织中制定新的多元文化标准。不断上涨的通货膨胀正在对汽车工业造成影响。但与过去如全球金融危机等冲击不同，这一次长期影响范围更为广泛。支撑策略的前提正在永久性改变。这给一个因转向电动移动和转向绿色商业而战略议程已经非常紧张的产业施加了额外的压力。 完整战略改装 埃森哲的研究表明，大多数公司——86% ——是“转型者。”3他们专注于改造其业务的某些部分，而不是整个业务。他们倾向于将转型视为一系列有限的程序，而不是一个持续的过程。然而，过去几十年的经济和安全确定性已经让位于多个战线的波动和中断（见图1）。支撑汽车制造商战略的前提也在发生变化。这正在加大汽车制造商采取端到端方法的压力，而该方法将影响整个组织。而这一切都发生在该行业正经历其历史上最大转型的时期，从内燃机到电动汽车（EV）和绿色商业，现在面临着更大的压力。 这些发展的综合重量给OEM带来了巨大的负担。为此，它们将不得不开发新产品、业务领域、能力和结构。在以下几页中，我们概述了它们为达成这一目标需要遵循的10个具体步骤。我们还认为，一个强大的数字核心，将自动化、人工智能、数据、分析、云等结合起来，将是管理所需业务转型的根本（参见Accenture的企业全面重塑（报告中有更多细节）。难怪，97%的汽车CxO认为，过去几年中，技术在他们的业务中所起的作用有所增加9它将继续在其组织的重塑战略和转型计划中发挥关键作用。换句话说，所有战略都旨在推动更多技术。正是通过技术，OEM厂商才能独立驾驭新时代，同时控制成本和增长收入。 重塑中断世界的供应链 1234吸收中断 | 汽车应对新世界的战略计划 8数字化供应链控制增值流程整合全球和本地供应链然而，决策不应在优化可用性或成本之间做出选择。相反，我们相信OEM可以通过采取以下五个步骤来同时实现这两个目标：将更多供应链纳入企业内部 由于像那樣的發展、可用性和速度（尤其是上市時間）正變得比成本更重要，這得到了76%的北美汽車高管的支持。11如今，OEM 厂商正以重新本土化生产、本地化供应和脱钩（分离库存并将库存更靠近销售市场）等策略来应对，但这以成本为代价。事实上，97% 的汽车 CxO 高管表示，从全球供应链转向更具区域化或本地化供应链是贵公司的一项重要优先事项。12全球化将汽车OEM的采购、生产和销售市场分离。例如，电动汽车电池的钴开采在非洲，电池在亚洲制造，并在欧洲销售。正如最近的危机所示，像这样的全球供应链无法承受中断。举个例子？由于成本原因，OEM仅从乌克兰采购线束。那里的非熟练工人每小时只修装电缆束3欧元，而如果同样捆绑在德国，则成本将是54欧元。10但是战争切断了供应。 减少，再利用，回收 步骤1组合全局和本地供应为支持综合采购策略，OEM厂商需要重拾多年前因专注于单一来源组件而放弃的双源和多源策略。为保持采购成本合理，我们建议低成本地区——主要集中在东亚——应继续作为零件的主要供应来源。然而，为确保灵活性，OEM厂商应至少使用一个备选的本地供应商。本地供应商起到缓冲作用，以应对需求意外激增。低成本、长距离供应商负责大部分库存（基于最小起订量、运输整合、门到门交货时间等估算）（见图2）。综合策略尤其适用于关键组件，其缺失可能导致生产线停工，包括半导体和电动汽车电池。但该策略也应涵盖更多普通零件，如线束或门锁。例如，斯柯达及其供应商PEKM Kabeltechnik在其位于捷克共和国的总部工厂复制了乌克兰的线束生产。 13 步骤2控制增值过程随着可用性和速度变得越来越重要，OEM需要放弃“精益管理”的想法。这是一种广泛使用的方法，通过专注于准时交付而不是仓库来降低成本。46%的汽车CxO14表明他们高度重视保持关键部件的额外库存，以应对需求中未预料到的波动，并建立缓冲以应对延迟和中断。例如，丰田的业务连续性计划要求供应商储存相当于从订购到交付时间两到六个月的半导体。15因此，丰田在最近的半导体危机中面临的交付问题较少。更短的交付时间也为欧洲的中国制造商打开了大门。汽车租赁公司想发动电动化攻势，但其首选的欧洲合作伙伴无法交付—而中国OEM可以。 吸收干扰 | 汽车应对新世界的战略计划 10我们相信，提高内部垂直整合可以增强供应安全并减少不确定性。虽然这通常伴随着巨大的前期成本，但更垂直整合的供应链可以更好地应对运营环境的变化。OEM厂商需要考虑的一个重要因素是，垂直整合能否降低拥有总成本或降低风险。例如，中国的比亚迪为其电动汽车车队生产自己的电池。16而传统的oem主要从松下、lg能源解决方案和宁德时代等第三方获取供应。17什么是成功垂直商业的关键？在所有部分之间信息顺畅流动，然后将其转化为协调和有意义的行动。 步骤4数字化供应链 我们也推荐使用数字工具和解决方案，使供应链更快、更高效、更稳健——在处理更分散的供应链时，这些都是至关重要的品质。据50%的汽车CxO报告，提高供应链可见性应该是一个优先事项。18为了实现这一点，汽车一级制造商需要借助云解决方案，实时整合供应商、制造商、服务商等各方数据，建立整个供应链的完全透明性。结合区块链技术和高级分析技术，透明性使得绩效管理系统能够“学习”识别并处理风险或异常。这使得仓储、运输和库存管理能够自动化进行。 抵御中断 | 汽车的战略计划，应对新世界 11通过基于先进的预测和更新的目标来发起订单。这减少了人为错误的风险，并确保产品随时可用。宝马公司，例如，已发起组织PartChain，利用区块链和云计算技术来提高其原材料和组件供应链对所有相关合作伙伴的透明度。19此外，汽车制造商可以参与像Catena-X这样的开放数据生态系统，这些生态系统旨在实现和实施用于数字、端到端供应链的安全、主权和标准化数据交换用例。20 步骤5减少，再利用，回收虽然可持续发展议程带来了一些挑战，但它也提供了机遇。材料“循环利用”，将在降低对波动性全球供应链和材料价格的暴露方面发挥决定性作用。OEM需要尽可能长时间地以尽可能高的价值使用原材料，因为循环利用有助于吸收供应链冲击并减少对原材料的依赖。更有效的报废资源管理也最大限度地减少了废物的产生和资源消耗。随着电动汽车的兴起，循环利用带来的效率变得日益重要，预计电动汽车销量将从2022年的990万部增加到2030年的2770万部。21电动汽车将尤其受到矿物和金属价格上涨和波动的影响，因为这些在新贸易壁垒加剧的世界上较难获取。相应地，58%的汽车CEO计划增加可持续创新的研发资金，以建立韧性。22为帮助原始设备制造商在这个领域提高，世界经济论坛的2021年循环汽车倡议23制定了一个行业指南，介绍了一个五层循环性分类法和一个循环性转型途径（见图3）。 突出灵活性 678910吸收干扰 | 汽车应对新世界的战略计划 14构建区域数字系统促进全渠道销售体验灵活运用自动化制造单元决定更大的灵活性和去中心化OEM企业需要更多的灵活性和敏捷性来应对全球市场中日益不可预测的市场环境和消费者需求。我们的研究表明，OEM企业应采取以下五个步骤来实现这一目标：让地方领导人引领他们的道路 经济全球化使汽车OEM（原始设备制造商）能够通过进入新的国际市场来增加销售额。任何可以销售的东西——尤其是高利润产品——都被销售了。这种做法忽视了高度依赖单一市场的潜在风险。这是一个疏忽，事实证明它带来了灾难性的后果。如今，汽车行业严重依赖少数几个市场。特别是中国，占全球新车销售近三分之一。一些欧洲汽车制造商，如大众汽车（2021年在中国收入达490亿欧元），在那里获得的收入超过其总收入40%。25战略决策现在需要考虑市场依赖性，强调全球销售分布更加均衡的重要性。这包括通过加强其他地区的销售来减少对中国市场的依赖。例如，大众汽车的目标就是这样。它计划到2030年将美国全球销售额份额提高到10%，是目前的2倍以上。26 物理操作如配送、维护和维修将被集中到更大的区域枢纽，从而减少员工、地点，并最终降低成本。30在业内尚属首次，菲亚特近期开设了一家元宇宙驱动的展厅——菲亚特元宇宙商店。31它将数字与物理（例如真正的销售人员——所谓的菲亚特产品天才）相结合，为客户提供个性化的探索、配置甚至购车体验。我们相信，直销模式——无论是直面消费者还是通过代理的形式——以及通过元宇宙中的店铺提供的沉浸式体验，将有助于发展新的全渠道销售机会，并减少原始设备制造商对少数市场的依赖。27,28这是汽车行业高管共同持有的观点。例如，87%的人表示元宇宙将在他们业务的增长中发挥重要作用29并且改变他们从供应和制造到销售的运营方式。在线购买、虚拟试驾和销售对话等功能将使销售部门和经销商能够随时随地为客户提供完整、本地化的体验。他们不需要在地面拥有面向客户的设施。 图4吸收中断 | 汽车应对新世界的战略计划 15发挥创意并保持简洁这些新的沉浸式可能性提供了巨大的价值。为了从中受益，OEM厂商应向前推进，但首先应采用简单且聚焦的元宇宙战略（见图4）。它们还需要摆脱静态、独立的部件技术格局。取而代之的是，它们需要构建一个由可互操作和集成部件组成的新云环境，以及现代化的定制应用和平台，以创造新的沉浸式体验和运营。仅开发符合用户心智模型的元宇宙体验。回归基础，以创意为核心向上构建。以客户为中心、严谨求实的思维方式，巧妙地满足他们的需求去接近元宇宙。否则，可能会有多个创新的分支。推动进入元宇宙的关键规则32从小处着手，专注 与早期构建模块互动快速而审慎地瞄准正确领域。早期参与会在随后的时间里与客户建立真正的长期信任，并赋予比竞争对手的优势。 步骤7获取灵活自动化制造单元数字化制造与运营是传统生产线顺利过渡的关键使能者根据各自的市场需求，在合适成本水平上迅速切换生产量和产品组合，需要比目前大得多的灵活性。在专用设施中进行大规模生产，以在最低成本下提供最大程度的标准化产出和一致质量，已不再可行。这种方法无法覆盖不同国家在不同发动机类型（汽油、柴油或替代燃料、燃料电池、纯电动汽车和混合动力汽车）之间的动态销售分配，从而影响制造产出。事实上，25%的北美汽车高管表示，他们每年需要改变同一设施中生产的产品六次或更多次。33为了跟上这种波动，我们建议OEM从传统的固定输送带切换到制造单元。这些单元可以快速投产、重新编程和重新用途。34梅赛德斯，例如，最近在其车身车间实施了一种新的生产单元系统，该系统可以实现灵活的组合。 35 抵御中断 | 汽车应对新世界的战略计划