私募股权如何优化采购以获得巨额回报

随着交易活动放缓，以及获得预期回报变得更加困难，私募股权(PE)公司已经无法对采购只做粗略浏览，从而让数百万的潜在收益溜走。 然而，尽管开始采购相对简单，但要持续获得超额回报并不容易。在很多情况下，采购可以在几个月内，而不是几年内，实现直接和间接开支的8-12%成本降低，同时相比其他削减成本的措施（如裁员），对投资组合公司管理和员工的影响较小。3采购风险低，数月内即可实现8-12%的支出减少，你如何实现其全部价值潜力？ 公司在迅速调整其策略以作出回应。运营价值创造正发挥更突出的作用，现在占私募股权公司目标价值创造努力的79%，而金融工程占剩下的21%。2在这个环境中，需要考虑的许多潜在价值创造杠杆——供应链优化、销售团队效能、运营模式重塑、数字化转型——很少有像采购那样立即可衡量且影响巨大的。收购量减少了15%，退出量下降了16%，持有期平均为6.3年，很明显私募股权交易已经放缓。1 关于作者史蒂文·布朗宁总经理，采购与采购 优化超大退货的采购 3首席执行官，交易咨询，美洲市场负责人，私募股权马丁·格伦 弗吉尼亚·兰茨采购与供应副总监 总经理，采购与采购纳撒尼尔·麦卡蒂 Felix Hessel首席执行官，交易咨询，私募股权 Neto Alexander首席执行官，交易咨询，私募股权 十多年来，采购优化一直是PE价值创造工具箱的一部分。然而，只有少数公司能够将其转化为真正的差异化因素。超越基础 几乎所有PE领导者（84%）都试图在一段时间内通过采购来驱动运营价值，我们的研究表明。在这部分人中，超过一半将采购作为其大部分或所有投资组合公司价值杠杆使用。4而一些价值正在被榨取时，这些努力的结果往往是单一的、次优的。近六分之十的风险投资领导者（58%）承认，通过采购驱动价值并不容易，也不能定期获得预期结果。5 我们概述了四项指导原则，这些原则将领导者与众人区分开来。4.关闭后第一年实现的辛苦储蓄往往在整个投资持有期间逐渐流失。从采购中次优的价值创造主要归因于四个原因：1.关闭前和尽职调查期间缺乏足够的早期关注和基础分析工作。3.没有定制化的行动方案和充足的资源，企业无法持续地从采购中提供价值。这引发了一个问题：私募股权公司如何采取差异化的采购方法，始终如一地带来超常的结果？2.努力往往不会超出低垂的果实—艰难的谈判和提案请求（RFPs）。更好答案在于构建和嵌入多个领域的能力。那些将采购价值创造作为生活方式完全接纳，并在整个交易周期中利用支持技术的公司，能更快、更稳定地创造更大价值。 优化超大退货的采购 6 1. 快速开始你的收益领先企业在尽职调查阶段启动其采购价值创造计划。 对服务业的奖项规模进行定级• 服务公司很少拥有健全的采购职能。经常，支出并非通过竞争性方式采购，缺乏具有战略性商业条款的合同，且支出可见性和节省跟踪有限。这为处理未协商和未签约支出留下了重大机遇。• 服务公司仍有大量可触达的支出可用于成本削减工作（见图1）。此外，不断上升的劳动力成本导致劳动密集型服务公司对非劳动力利润率提升的需求更大。服务公司中支出较高的领域——例如IT、设施和专业服务——通常通过竞争性采购和需求杠杆来实现4%至10%+的成本节约，这是一笔可观的金额，足以证明尽早启动采购价值创造计划。7采购在服务公司中可能不像在制造业或零售业那样明显是价值驱动因素，但它提供了两个方面的重大机遇： 58%54%52%48%46%来源：洞察寻源—埃森哲一部分，为投资组合公司创造采购价值，2023。制造基础设施工业医疗保健媒体消费者图1：虽然服务业的采购支出占收入的百分比较低，但它仍然是一个不容忽视的数额。行动的最佳时间是前100天，目标设定和主动规划应在尽职调查期间或关闭后立即开始。在大多数情况下，采购计划对其他价值创造计划依赖性较小，因此可以立即执行——与其他高优先级工作并行。早期确定奖项规模可确保采购优先进行，为更广泛的价值创造计划奠定积极势头。通过财务报表和简短的管理访谈的基本输入，可以推断出高级别的节省范围。更高的信心预测 42%38%34%42%零售金融服务商业服务总的来说，早期参与是确保在整个交易生命周期中都能获得利益的关键。我们与500多家中型企业合作的经验表明，在尽职调查期间或前100天内识别采购机会的投资，更有可能获得70%的显著采购价值。6为了承保需要进行更深入的分析，包括明细支出数据、合同以及当前的采购策略。 31%平均 = 45% 2. 使用全部战术实现全部潜在价值需要的不只是艰苦的谈判和招标书。 一个这样的非价格杠杆的例子是以价值为导向的设计，作为看待产品和思考替代规格及材料的方式。另一个常被忽视的技术是通过挑战需求：除了价格，这些公司还关注他们购买什么、多少以及何时购买。精明的公司知道，采购不仅仅是追逐低价；他们会运用更广泛的非价格杠杆来驱动真正的、可持续的增值。真正的成效来自于包含基于价值的交易结构等商业杠杆，以及非商业和技术杠杆。顶尖的对冲基金公司对仅限于以价格为中心的策略的采购价值创造举措持谨慎态度，例如与现有供应商重新谈判或比较少数几份标书。相反，他们识别出专注于总拥有成本（TCO）的策略，设定雄心勃勃的节约目标，推动团队最大化成果。应用整套先进的采购技术，与传统的以价格为中心的方法相比，可以在整个投资周期中节省高达3倍的成本（见图2）。8 机会 1机会 2高优先级机会降成本杠杆下技术：产品技术：包装机遇20商业机会35机会3机会33下储蓄机会7机会6机会8机会4机会14机会12机遇11机会9客户影响机会5机会23机遇18机遇10机会31机遇19机遇15机遇25机遇24机会13 机会32机会38更高机遇27机遇17机遇21机会30 机会39机遇28机会29机会 37更高改变复杂性下图3：技术和商业成本降低机会可以根据感知到的消费者影响、变更复杂性和总成本节约来优先排序。(示意)机会26 机会22 客户端示例削减成本以推动增长随后进行了一项设计至价值分析。该流程产生了30多项成本削减方案，包括产品变更——如为腿套使用替代材料并优化钢材厚度和支架几何形状——以及工艺改进，包括减少包装复杂性和优化人工。为了支持这一目标，公司分析了竞争格局，识别了类似产品并记录了竞争对手的零售价格点。然后，公司对其自身和竞争对手的产品进行了拆解分析。一个框架帮助根据公司的优先级、节约潜力和实施努力对这些机会进行了排名（见图3）。结合这些变化，预计将推动单位成本节约25美元以上，并将利润率提高20%以上，从而实现领导层在更具竞争力的定价方面的要求。一个北美DIY消费品公司难以提高其锯凳产品线的市场份额并实现销售目标。领导层认为，在不降低产品质量的情况下降低成本，是提高竞争力定价和增加销售的道路。 3. 制定制胜策略不要仅仅等待采购机会在你的人才库中显现——要创造它们。 由于没有经过验证、可重复的采购剧本，价值潜力有33%丢失。一个经过验证、可重复使用的游戏计划是一个巨大的差异化因素，因为许多私募股权公司缺乏预先建立的方法。如果没有一套制度化的采购价值创造游戏计划，公司平均会损失33%的价值潜力，并且他们实现的收益会更慢、更不一致。9一个强大的采购价值创造手册应涵盖整个投资周期——从尽职调查和最初100天到进一步的持有期和退出准备。这种结构使私募股权公司能够在投资周期的早期阶段持续捕捉采购价值创造，并随着时间的推移保持其价值。 优化超大退货的采购流程 13虽然操作手册应该采取全局方法，解决所有关键杠杆，但也应根据投资组合公司所运营的行业以及具体情况量身定制，例如可以利用的内部资源和私募股权管理团队介入的姿态。从一个较长的选项菜单中准备几个应用原型，可以使得团队能够快速部署定制化方法。 客户端示例基础设施战略采购无论在资源、交通还是数字基础设施方面，战略采购都应覆盖整个业务中 CapEx和非 CapEx 类别。一家由私募股权投资支持的全球数据中心提供商在其本土市场主要设备类别中实现了平均节省11%。接着，他们将这种方法在功能和地理上进行了扩展，以包括需求预测和容量分析、管道管理、供应商尽职调查、资本预算和报告。 利益相关者现在能更有效地实现战略目标，优化供应合作伙伴关系，保持连续性并确保持续的对供应商的参与。在节省约3亿美元之外，这一策略还提升了供应链管理—确保准时交付，提高支出可见性，积极管理供应商韧性和推动持续改进和价值工程机会。除了节省3亿美元之外，该公司还提升了其供应链管理。 客户端示例该投资组合公司管理层为其采购组织确立了清晰的愿景，并制定了旨在平衡成本节约与供应连续性的多年品类战略。该战略利用了全面的采购杠杆，包括自制或购买的决策、采购量整合、最佳成本国家采购、规格优化和现有供应商谈判。通过在美洲和亚洲选择最佳成本供应商，该公司签订了正式协议，这些协议提供了价格保护，以应对商品价格波动。一家由私募股权支持的车企，通过整合超过20家追加投资组建而成，曾面临高度分散的采购结构和供应链风险实践薄弱的问题。以结构化方法驱动价值并降低风险 通过这种结构化方法，该公司处理了18个成本商品销货(COGS)类别中每年超过3.5亿美元的开支。这带来了超过2400万美元的EBITDA影响，加强了工程和采购之间的合作，并减少了供应链风险。该公司解决了3.5亿美元/年的支出问题，产生了2400万美元的EBITDA影响。将此方法记录为一份行动计划手册，现在它已成为未来附加交易的指南。 投资组合公司通常缺乏资源、专业知识、技术和技术信心，无法自行寻求采购机会。4. 解决人才难题 思考如何为这些价值创造机会提供资源是至关重要的。私募股权公司可以通过聘请外部采购专家来增强其投资组合公司的团队，这些专家拥有相关的品类和行业经验，可以加速最具影响力的价值杠杆，甚至以“服务”的形式提供采购价值创造。但它并不仅仅是关于动手操作键盘。新兴技术正在使领先的私募股权公司从根本上重新思考其投资组合公司内部的采购。利用采购技术——包括（生成式）人工智能——可以加速购买与自建，通过基于价值的协议，通常能带来更好、更快和更可持续的回报。采购人才短缺，尤其是在中端市场，正构成一个挑战。我们对近8000家年收入低于50亿美元的公司的超过8万名独特的C级职位的分析显示，只有10%的公司在采购职位上有高级管理人员。即使包括更广泛的供应链责任，不到四分之一的公司（23%）拥有一个专门、高级的领导者在中央、战略采购职能之上。10 价值实现，解决先前被认为手动优化过于费力的支出堆栈部分，并确保节省达到底线。许多投资组合公司面临的常见问题是支出缺乏可见性，数据未得到妥善清理和分类，且分散在不同的源系统中。一个数字骨干——例如，一个性能平台，它作为一个替代ERP转型计划，在现有系统之间创建数据和AI层——为可持续价值创造奠定了基础。那些投资其数字核心和采购技术的公司可以洞察更多支出、优化更多支出、降低风险敞口和供应中断，推动遵守协商的协议，并高效地扩展采购。所有这些结合起来可以提高价值实现速度和节约成果。年收入低于50亿美元的公司的C级高管报告称，随着他们应对关键技能短缺和员工留任问题，劳动力扩展是他们组织内部技术投资的首要驱动力。此外，他们 citing 人工智能和其他技术进步等新技术为组织内部创新的第一驱动力。11我们的研究表明，生成式人工智能在自动化和增强采购角色（包括采购文员、采购商和采购代理）的任务方面具有很高的潜力，从而开辟了显著的新效率。12 采购和谈判工具正在迅速发展，使采购团队能够用有限的人才库管理更多支出（见图5）。这包括高级采购和优化，使大数据分析民主化以及自动化谈判。高级分析和人工智能是开发商品预测定价能力的基础，能够做出数据驱动的决策以降低成本。高级分析和机器学习通过减少零件复杂性来帮助识别节约。对于私募股权支持的生产商而言，这种方法揭示了对关键产品削减成本和加快上市时间的方法。通过将技术属性编码并分析属性重要性，识别出了具有相似关键特征的零件簇——这导致唯一零件减少了20%，成本下降了10%。将更多产量转移到