增长，相关性，韧性：2025年保险业CEO的十大行动纲领

2025年面临诸多紧迫任务© Oliver Wyman人寿保险公司正越来越多地围绕资产管理导向型保险公司模式展开布局，资产管理公司正应对公私转变，财产险和意外险（P&C）承保商正为在利率放缓的环境下实现增长而调整方向。宏观经济压力、地缘政治紧张局势和人口结构变化正进一步加速创新变革的需求。与此同时，人们更加关注开发能够满足大型未满足客户需求的产品。我们对于展望2025年持乐观态度。行业内已经积累了数年之久的变革紧迫感和动力，我们很兴奋地看到这些变革逐渐成形。我们预期将迎来一波更大胆的有机和无机举措，旨在推动增长、重获相关性并构建韧性。在我们针对高管层发布的年度启示录第三版中，我们提出了10项行动方案，旨在维持发展势头并推动保险行业的创新变革。尽管这些方案对全球保险领导者具有普遍适用性，但我们认识到不同地区以及行业细分领域存在细微差别和差异，这导致了不同的启示意义和应用程度。 42025年保险CEO的10件待办事项© Oliver Wyman在保险业面临比以往任何时候都更复杂和紧迫问题的世界中，应积极推广该行业的益处及其重要性，以应对声誉和人才挑战。随着中介渠道在各地区保持强劲态势，紧密与现有分销合作伙伴合作，以“增强”客户体验并扩展价值主张。围绕一个清晰且直白的投资者叙事进行动员，该叙事优先强调巩固您获胜的权利，并指导所有重大行动和讨论——内部和外部。在有机增长日益受限、行业并购活动即将加剧的时期，集中制定明确的收购策略以高效地实现规模扩大、业务多元或能力增强。通过开发涵盖积累、支出、建议解决方案和服务的一体化退休生态系统，在应对快速增长的整体退休需求方面发挥领先作用。概念验证的时代已经结束，但可扩展性的时代尚未到来；从顶层目标出发，以“内部人工智能”的视角，人工智能是推动战略、运营、技术和行为变革的关键使能者。传统人寿保险公司和资产管理公司已失地于私募资本专家。2025年需要果断行动以夺回失地并重新评定长期相关性。通过建立组织的“解决方案层”来解锁超有机增长，以应对巨大的未满足需求。随着高管层面对日益复杂和快速变化的商业环境，发展您的财务和精算职能以支持及时、高质量决策。管理层需要在继续经营现有业务和面向未来之间谨慎分配注意力。9以转型为起点，而非人工智能。5通过并购实现增长并增强韧性。8为转型增长组建客户支持体系10积极调整您的投资组合以实现增长、相关性和韧性。2强化并精炼您的投资者叙事，以提升关联性。7围绕全球退休浪潮集结力量在人寿保险和资产管理领域采取大胆举措以实现增长。1更好地推广行业所代表的理念。6调整您的分销策略以跟上客户步伐3TRANSFORM FINANCE CLOCK SPEED 该职位需要更加明确地向社会、客户、员工和潜在招聘人员展示。该行业有一个前所未有的机会，可以向其服务的人民和行业积极为其辩护。保险公司还应继续让从事该行业意味着更有吸引力——减少行政事务，通过人工智能（AI）加强劳动力，从技术增强的多元化人才库中招聘，并培养创新、协作和透明的文化。In ourprior edition：，我们引用了保险行业需要成为仿生劳动力人才的磁石这一需求。自那以来，该行业面临着更大的声誉挑战, 尽管其在使世界更安全、更具韧性以及使人类迈向新前沿方面发挥着关键作用。在保险业面临比以往更复杂和紧迫问题的世界中，积极推广行业的益处及其重要性，以应对声誉和人才挑战。1更好地推广行业所代表的理念。 © Oliver Wyman为了在这个环境中成功重塑定位，管理团队必须遵循一个清晰且连贯的投资者叙述，该叙述反映其战略，指导所有增长决策——无论是有机增长还是非有机增长——并驱动严谨的执行。这一叙事应将资本配置与战略目标相匹配，并促进管理团队、同事、投资者和资本提供者之间的建设性对话——最终确保决策基于对可管理及不可管理事项的智力诚实性，以及对市场现实的考量。保险和资产管理行业正面临诸多拐点——人寿保险中私募资本的兴起、资产管理从公共市场向私募市场的转变、财产险市场周期的疲软，以及……投资者感知到能够有效应对宏观主题的公司与叙事性相对较弱的公司之间存在的估值差异。该行业已看到许多主要参与者为应对这些结构性变化而进行重大投资（包括大规模收购或战略拆分）。展望2025年，我们预计这些重大投资将在更加突出地展开。围绕清晰且简洁的投资者叙事进行动员，该叙事优先强化您的取胜权，并指导所有重大行动和讨论——内部与外部。2强化并精炼您的投资者叙事，以提升关联性。 CEO需要确保财务和精算职能能够以外部环境的时钟速度为战略决策提供信息。这需要不仅演变传统流程——特别是在大型监管驱动的转型背景下，还需要重新思考治理和组织框架。最终状态下，这有潜力提供“用于战略决策的ChatGPT”——一种先进、集成的能力，能够快速处理新兴数据，提供前瞻性洞察，并帮助高管层应对不确定性。随着高管层面临日益复杂和快速变化的环境，发展你的财务和精算职能以支持及时、高质量的决策。随着高层管理人员面对日益复杂和快速变化的环境，及时、高质量决策的需求从未如此迫切。在这种环境下，财务和精算职能必须从后台支持转变为敏捷、战略性的引擎，赋予高管们拨开迷雾、果断行动的能力。3TRANSFORM FINANCE CLOCK SPEED © Oliver Wyman在全球范围内，人寿保险和资产管理行业正发生着地缘政治性转变，这些转变是由一系列相互关联的复杂力量所驱动。包括从公开市场转向私募市场、非银行借贷的持续增长，以及因人口老龄化、寿命延长和基础设施支出需求而日益增长的债务融资需求。这些因素推动竞争格局发生了重大变化，例如，现有企业和私募资本专家的境遇出现分化。2024年，行业观察到大型现有企业战略聚焦程度的加速提升，围绕私募资产能力的增长以及在某些情况下通过非有机方式获取能力的投资者叙事。虽然势头正在增强，但仍存在关键问题，即现有企业能否缩小与私募资本玩家之间的差距。现实中，缩小差距将需要大量非有机投资，而在许多情况下，现有企业缺乏强大的收购货币。传统人寿保险公司和资产管理公司已输给了私募资本专家。2025年需要采取大胆行动才能夺回阵地并重新确立长期相关性。在我们看来，管理层已基本识别出正确的问题。并且在某些情况下已经选择了一种看似合理的策略，再次提升相关性。但在2025年及以后需要采取果断措施，以确保方向和速度是足够的。4在人寿保险和资产管理领域采取大胆举措以实现增长。 这种不断变化的格局需要围绕交易驱动的转型制定稳健的战略。以清晰且严谨的股权投资理论为指导，进行收购、剥离及投资组合重组，并拥有一套强大的整合操作手册以奖励价值创造。保险商必须阐明“规模效应”在其行业中的含义——无论是通过内生增长、收购还是合作——并制定实现该目标的计划。对于财产险行业而言，诸多本地约束条件正限制着现有市场参与者的增长（例如，各市场的社会通胀、大规模灾害风险、定价周期动态），因此并购需旨在追逐新市场、相关性低的市场增长，同时发挥现有优势。在当今的财产险和意外险市场，实现自然增长变得更加困难。随着定价周期放缓、大型灾害风险、各市场社会通胀等因素成为冲击行业的主要阻力，许多保险公司正寻求通过并购（M&A）来追求增长，并实现以下一个或多个目标：（1）在现有市场实现规模效应；（2）获取新能力或强化现有能力；（3）实现全球多元化或进入反周期领域以对冲多重周期风险并释放增长机遇。在有机增长日益受限且行业并购活动即将加剧的时期，坚定实施明确的企业收购策略，以高效地实现规模扩大、业务多元化或能力强化。5通过并购实现增长并增强韧性。 © Oliver Wyman有契机加强与现有分销伙伴的关系，并建立更加稳固的双赢合作，聚焦于革新终端客户价值主张，并深化其联合竞争优势壁垒。例如，保险代理人及财务顾问可以将其价值主张演变为面向客户的端到端金融管家服务，并辅以潜在客户开发支持、数据分析、新型数据源以及超越传统保险的产品和服务生态系统。这一愿景需要基于共享成功而非最大化任何一方短期经济利益来建立更紧密的合作关系。联合开发产品主张，聚焦于向客户提供解决方案生态系统（该生态系统超越基础保险产品），以及共享技术投资将是实现成功的关键。除少数例外情况外，保险行业仍以“销售驱动而非购买驱动”为主，代理、银行保险、财务顾问和经纪人等中介渠道蓬勃发展。直销消费者的增长一直面临困境，这通常是由于保险购买产品具有复杂且深层的情感性质所致。因此，保险公司仍然主要依赖自有和第三方分销劳动力。然而，前方仍有许多挑战。代理人渠道需要帮助吸引新人才，避免其流向其他渠道和非保险职业，尤其是在新冠疫情之后。银行保险业务一直面临以客户为中心的挑战，需要为关系经理和销售专家开发日益复杂的工具包，这需要投入大量精力来构建。同时，客户期望不断上升，这与往往过时、整合不佳的保险购买流程形成鲜明对比。随着中介渠道在各个地区依然强劲，与现有的分销合作伙伴紧密合作，以“增强”客户体验并扩展价值主张。6调整您的分销策略以跟上客户步伐 尽管这一趋势并非新事物，且尚无任何主体“主导”这一领域，但现在越来越多的参与者正认真将退休视为一个广泛的主题，其中包括积极参与寻找其下一增长动力的私募信贷参与者。我们相信，新涌入的资本雄厚的新兴挑战者很可能会成为养老领域的变革催化剂。因此，尚未制定明确的综合退休解决方案战略的保险公司应立即定义并开始实施该战略，否则在空间快速演变的情况下将面临错失良机的风险。“何时”、“何地”和“如何”目前尚不明确，但我们预期不久的将来将会有更严肃的尝试，这将导致生态系统围绕少数几种特定解决方案形成。通过开发一个涵盖积累、变现、建议解决方案和服务的一体化养老生态系统，在应对快速增长的全周期养老需求方面发挥领导作用。世界正进入一个以寿命延长和出生率下降为特征的“老龄化时代”，这给公共养老金系统带来压力，并将退休负担转移给个人。这一人口结构变化在全球范围内给个人和保险公司都带来了重大挑战，因为传统的退休体系难以提供足够的支持。破解这一挑战将需要整合不同能力，在一个“退休生态系统”中提供整体解决方案。以客户需求为中心，包括积累、累积和咨询解决方案，以及辅助服务。该奖项预计为到2028年增加4000亿美元的营收机会。并具备在保障日益增长的老年人口体面退休方面履行至关重要的社会职能的能力。7围绕全球退休浪潮集结力量 我们仍然相信保险行业需要进行结构性变革，从客户需求出发，并抓住定义品类的机遇。与其从现有产品开始，这需要设立一个“解决方案层”，专门用于理解和满足未满足的客户需求；开发超越现有产品和分销渠道的首方和第三方解决方案生态系统；以及重新思考围绕创新的成功指标——采用阶段门控、风险投资的思维模式。许多领域——包括全球养老、财富、健康、财产保险——存在着巨大且被广泛认可的未满足客户需求，并且正适合进行颠覆性创新。然而，我们仍然观察到，针对这些挑战的客户解决方案投入有限。关注点通常仍然停留在效率和创新维持上，而非市场创造型创新。与此同时，其他领域正开始作出回应。例如，私募信贷参与者正以高速进入许多保险市场；大型企业由于商业保险公司限制其风险偏好而保留更多风险，并在过程中发展出日益复杂的自留保险业务。通过建立组织“解决方案层”来满足巨大的未满足需求，实现超有机增长。为转型增长组建客户支持体系 © Oliver Wyman8 验证概念的时代已经结束，但可扩展的时代尚未完全到来。2023年，随着ChatGPT向世界公开，焦点在于实验性地使用小规模用例，确定炒作与现实之间的界限，并主要追求效率。2024年，AI程序的焦点从效率转向了有效性，逐步关注可扩展性。然而，在许多情况下，这些程序并未实现所承诺的增益，无论是在效率还是有效性目标上。验证概念的时代已经结束，但可扩展性的时代尚未到来；应从最高层级目标出发，以“内置人工智能”的视角，将人工智能视为推动战略、运营、技术和行为变革的关键使能者。我们仍然相信，人工智能不是转型的解决方案；相反，它是赋能者。要发挥人工智能的潜力，保险公司必须从围绕其最关键的企业目标或尚未满足的大规模客户需求进行转型