引领变革：突破障碍推动欧洲可持续商业转型

突破障碍，推动欧洲可持续商业转型。 目录 94致谢 执行摘要 在当今快速变化的世界中，保持对可持续发展的关注比以往任何时候都更加紧迫。尽管气候变化、生物多样性丧失和污染这三大行星危机要求立即采取行动，但地缘政治冲突、通货膨胀、能源安全问题和人工智能技术的迅速崛起等新挑战威胁着分散企业领导者的可持续发展承诺。赌注很高：如果此时失去专注，长期的后果不仅会影响环境，也会影响企业和经济的韧性。 然而，仅管理可持续性是不够的。我们发现具有远见的企业会超越这一点。通过三个关键转型加速器推动可持续转型： 创新、数字化杠杆以及生态系统作用。这些加速器使企业能够将可持续性从被动风险管理转变为竞争优势的主动驱动因素。可持续创新与重塑行业的循环和再生商业模式相关，而数字技术为优化运营、减少排放以及大规模推动可持续性提供了巨大机遇。 然而我们调查的欧洲公司中不足一半对按时实现净零目标表示有信心。这反映出更广泛的问题：企业正努力将雄心转化为有意义的行动。阻碍前行的五大主要组织障碍是：愿景碎片化、过度强调风险与合规、领导层与中层管理间的不一致、小规模思维以及可持续发展目标与资源配置之间的错配。这些挑战削弱了企业全面实施可持续发展战略的能力，并在最需要果断领导力的时刻威胁到进展停滞。 此外，协作生态系统——通过与供应商、客户和竞争对手跨价值链合作——将对于重新构想能源、食品和交通等核心系统至关重要。这种集体努力将使企业能够利用这些相互关联的驱动因素，不仅帮助它们实现可持续性目标，而且增强它们相对于新的经济、环境和地缘政治压力的韧性。 立即行动就是现在。 商业领袖必须坚守其可持续发展承诺，面对竞争性挑战时，抵制将这些努力置之不理的诱惑。成功管理可持续发展转型的企业将得以存续，而推动这一转型者将领导那些在不确定世界中更强大、更具韧性且更善于为长期成功奠定基础的组织。 为了克服这些障碍，公司必须 首先通过关注基础驱动因素来管理其可持续性转型。这包括远见卓识的领导力、采用以机会为导向的战略、通过战略首席财务官参与来协调财务战略、赋权中层管理，以及更新成功指标以反映可持续性进展并伴随财务绩效。可持续性转型的相互关联性要求这些要素协同一致地运作。这些基础驱动因素为保持可持续性工作立足根本、保持一致提供了必要的支撑，即使面对新的挑战。 关键要点针对领导者 在我们报告中，我们阐述了企业如何保持发展势头、克服障碍，并引领潮流迈向可持续的商业未来。 02 01 夯实基础 在波动性时期，伴随着地缘政治冲突、通货膨胀和能源安全等挑战，很容易忽视长期可持续性目标。事实上，我们的研究显示，尽管97%的领导者同意可持续性应融入其企业战略，但只有57%认为其将长期保持作为其战略的核心驱动力。然而，现在不是动摇的时候。推迟可持续性工作将对企业和社会造成巨大成本。领导者必须坚持既定方向，坚守承诺，并抵制优先考虑短期收益而牺牲长期可持续性的诱惑。 企业领导者必须确保已建立起成功转型的基础驱动因素。没有这些因素，即使是最雄心勃勃的可持续发展努力也会失败。目前，只有20%的受访者将可持续发展视为机会导向，而66%采取更平衡的观点，将其视为既是风险也是机会。此外，只有33%的人报告称已建立完善的机制来跟踪可持续发展绩效，而30%表示这些指标已部分整合。这种渐进式进展突显了加深对可持续商业转型基础驱动因素的认识的必要性。 03 ：领先的公司超越基础，拥抱三个转型加速器：创新、数字杠杆和生态系统协作.拥抱循环型与再生型商业模式能够实现长期价值，同时 数字技术推动效率提升和数据驱动的可持续性努力。协作生态系统使企业能与价值链各环节的利益相关者——供应商、客户乃至竞争对手——合作共创可持续解决方案。 05 04 以目的和行动引领。 打破内部和外部壁垒 可持续转型要求通过促进领导层、中层管理以及关键部门（尤其是首席财务官CFO和首席可持续发展官CSO）之间的协作来打破内部壁垒。战略上投入的CFO能够以财务清晰度将可持续发展愿景具体化，并帮助定义可持续发展工作的量化标准。在外部层面，没有公司能够单独成功。企业必须参与更广泛生态系统，与其他组织合作应对系统性可持续发展挑战。 可持续转型成功与否取决于领导层创造变革条件的能力。商业领袖在确保可持续发展始终处于商业战略核心方面发挥着独特作用。这并不仅仅是风险管理——它关乎引领转变迈向更具韧性、创新性和可持续性的未来。立即行动就是现在。那些率先引领变革的人不仅会推动实质性改变，而且还将将其公司定位为日益注重可持续发展的世界中的市场领导者。 关于这项研究 至关重要的是，我们没有回避包含那些在可持续发展领域中常被视为有争议的行业公司。这些企业，其传统产品可能对地球和社会产生重大负面影响，是解决方案中不可或缺的一环。它们正受到严格审查，尽管它们不会一夜之间改变，但它们为转型所做的努力对于更广泛的可持续发展对话至关重要。了解这些公司——它们往往是环境和社会挑战的中心——如何摆脱旧的经营方式，为可持续转型的现实挑战提供了宝贵的洞察力。 IMD和Capgemini启动了一项研究计划，旨在深入探究企业为可持续发展而进行的转型复杂性。尽管“可持续发展”一词已成为一个涵盖从环境责任到社会福祉和治理等广泛内容的总括性术语，但我们的研究重点在于推动实质性变革的具体行动、意图和愿景。作为IMD-Capgemini合作的首次成果，本报告聚焦于领先欧洲企业在其可持续发展征程中所获得的洞见。 近二十年来，关于可持续发展商业案例的论述已颇为丰富。本报告通过探讨“如何”实现这一目标，将讨论引向深入——即企业如何实际推进可持续转型，以及在此过程中被证明至关重要的机制。我们旨在揭示的不仅是驱动因素，更是企业为将可持续发展融入其基因所采取的具体步骤。 通过纳入来自成熟和有争议性行业的企业，我们的研究描绘了更完整的商业格局。它揭示了公司为实现可持续增长必须经历的多样化、有时艰难但必要的路径。这项研究不仅展现了企业当前的状况，更揭示了它们如何为未来定位——在那里，可持续性不再是一边之谈，而是核心战略优先事项。 为实现这一目标，我们的研究于2023年9月启动，采用了定量数据与定性洞察相结合的混合方法。该研究涉及来自57家公司的91位高级管理人员，并在欧盟/欧洲经济区（EU/EEA）的11个行业展开，（参见图1、图2、图3和图4）。选择较小的样本规模是经过深思熟虑的；我们优先考虑深度而非广度。这使我们能够深入探究可持续性实施的细微之处，捕捉公司董事会和一线推动变革者内部详细而鲜为人知的故事。 解构可持续发展：一个多维度的概念 可持续性已不再是流行词汇——它已成为企业迫在眉睫的使命。但在过去十年中，可持续发展的商业案例已日益稳固，然而通往可持续转型的道路仍充满复杂挑战。使这一进程如此艰难的并非缺乏雄心，而是将如此多维度的概念如可持续发展转化为可执行、可衡量的成果，并以整个组织范围推进的挑战。尽管超过70%的受访者在调查中报告正在踏上可持续发展之旅，但关键问题是：其中又有多少人在真正推动变革？ 循环模式——即产品被设计用于再利用、翻新或回收——代表着企业在应对可持续发展方面方法的根本性转变。再生模式则更进一步，通过其运营寻求恢复和补充生态系统，对环境产生净积极影响。 可持续发展并非其中一部分。可持续发展才是核心。 – 高管，消费品行业 对于某些企业而言，其可持续发展工作聚焦于渐进式改进——通过绿色化运营或调整产品使其更具生态友好性。这些公司可能着重于减少排放、提升能源效率，或是在其现有产品中融入回收材料。这种做法通常带来逐步的、分阶段进步，能够更易于整合进当前商业模式，但往往侧重短期目标和合规性驱动的成果。 差异十分显著：增量式方法专注于最小化损害，而循环和再生模式旨在从根本上改变价值创造和持续的方式，推动长期韧性和竞争优势。然而，这种系统性转型需要战略、供应链和组织文化的深度转变，使其在大规模实施方面面临远更大的挑战。 但大多数公司处于中间地带，难以平衡雄心与执行力。许多公司转向外部参考基准——标准、法规或框架——来指导其工作。这些可持续发展目标的待办事项清单可以给公司带来进展的表象：签署净零排放承诺、设定雄心勃勃的长期目标，以及获得公众赞誉或投资者认可。然而，在这表面层面的雄心中，隐藏着一个更令人不安的真相：许多组织缺乏实现这些目标的具体路线图或内部协同。 另一方面，更具雄心的公司正在彻底重塑其商业模式，超越渐进式改进，拥抱循环和再生实践。事实上，在德勤“2024年世界平衡”报告中，可持续性成熟度指数显示，在受调查的组织中，2022年至2024年可持续实践和倡议的采用率增长了22%。这些组织不仅旨在减少其环境足迹，还要建立使浪费最小化甚至消除的体系。 重要——企业还必须具备内部能力来应对这些优先事项。虽然法规和市场预期等外部压力是真实存在的，但转型的最大障碍往往在于组织内部本身。我们的深入分析确定了五个关键内部障碍，这些障碍削弱了企业的准备情况。通过直面这些挑战，企业可以弥合意向与行动之间的差距，从而实现更有效、更持久的可持续性转型。 在本研究中，我们开发了一种方法论，通过三个关键维度——战略、执行和领导力——评估企业可持续转型的组织准备情况。在这些领域得分更高的组织，表现出更足的信心来达成可持续性目标。 如图7所示，相较于那些不自信能够实现其净零目标的公司，自信达成净零目标的公司在所有三个维度上得分均显著更高。这种自信反映了更强的内部协同、更稳健的执行计划，以及清晰一致的领导层对可持续发展的承诺。相反，那些难以协调这三个要素的公司正面临其可持续发展征程中的重大障碍，使它们远未做好实现目标的准备。 ：随着公司越来越关注那些真正推动价值的实质性议题，一件事情变得清晰起来：组织准备是取得实质性进展的关键。仅仅认识到这一点是不够的 我们的研究证实了意向与行动之间的差距。虽然82%的受访公司已设定净零目标，但不到一半的公司对其在建议的时间范围内实现这些目标的能力感到自信。这种差异反映了一个令人担忧的现实——这更多地关乎组织准备情况，而非雄心。 主题——那些对其特定运营利益相关者而言最为关键的问题。随着双重实质性（Double Materiality）这一概念的兴起，该方法正变得越来越精细。该概念现已成为欧盟企业可持续发展报告指令（CSRD）的重要组成部分。双重实质性采取双重视角，不仅关注可持续发展问题如何影响企业，同时也考察企业自身对社會和环境的影响。 问题的根源往往在于可持续发展在内部如何被理解和传达。虽然理论上大多数公司都将可持续发展视为一个涵盖经济、社会和环境因素的综合整体概念（72%的人认同“三重底线”方法），但这种广度既是其优势，也可能成为其弱点。一个宽泛的定义常常导致不同职能、层级和部门之间产生碎片化的解读，使得就清晰的行动方针达成一致变得困难。 我们需要摆脱感觉 对主题具有良好的可持续性对我们来说具有重要实质性意义。 – 首席可持续发展官，消费非必需品行业 这一转变正帮助公司将其可持续发展工作置于更强的战略聚焦之下。不同于追逐广泛而笼统的目标，双重实质性使组织能够聚焦于对其长期成功和更广泛影响至关重要的问题。这是一种远离表面胜利、朝着在关键领域嵌入可持续发展的转变。随着这一概念逐渐获得认可，它正成为帮助公司优先配置资源、并将其可持续发展战略与真正驱动内外价值领域相一致的关键工具。 在操作层面缺乏统一的解读可能会使工作陷入瘫痪，并削弱推动实质性变革所必需的注意力。可持续性风险成为一个“漂移”的概念——虽然充满理想，但却缺乏在日常运营和决策中取得成功所必需的坚实基础。 这种模糊性并非没有后果。它阻碍了将战略意图转化为可执行成果的能力。因此，越来越多的企业正将注意力转向实质性 Navigating可持续的业务transformation:路障和痛点 组织面临的挑战是：我们如何才能实现可持续转型——有效且规模化？少数公司正引领潮流，得益于专注的CEO或对新兴市场机遇的清晰认识。这些领导者