主动拥抱变化

CEO洞察 积极主动拥抱变革 全球CEO们在动荡的世界中感到为意外情况做好了准备。 内容 前言3执行摘要4 1. 高管们满怀信心地展望未来 6地缘政治被视为CEO角色的核心。10 通过持续投资推动增长14 4 .持续关注绩效 1 8 人工智能战略获得关注 22 6. 环境社会及公司治理（ESG）至关重要，但必须与业务优先事项相一致。28 7. 理解组织变革的准备工作32 9. CEO成功最佳实践428. 各行业比较 36结论 — 高管必须为未来而建设。44 PETTER KILEFORS管理合伙人，增长斯德哥尔摩 弗朗西斯科·马尔塞拉管理合伙人，增长罗马 马克西米利安·舍尔合作伙伴，维也纳增长 RALF BARON合作伙伴，法兰克福增长 我们特此感谢所有参与本报告审查的人员，尤其是：Jakob Reisinger、Igor Stepanov、Sally Menassa、Karin de SousaNobre、Johan Treutiger和Arnaud Jouron。 前言 变化是当今动荡世界唯一不变的因素——影响着每一个企业和其领导者。以往关于战略和运营的稳定假设已被应对前所未有的地缘政治和技术变革的速度所取代。常规业务不再是选择。尽管这带来了挑战，但也带来了机遇——我很欣慰地看到，参与这项研究的世界上最大公司的首席执行官们以极大的热情积极地拥抱颠覆和变革。 2025年是亚瑟·D·利特尔（Arthur D. Little，简称ADL）全球“CEO洞察”研究的第三年——我们访谈了比以往更多的商业领袖，从而提供了一个前所未有的视角，深入了解他们的想法、期望和行为。鉴于我们仅与年收入超过10亿美元的企业的首席执行官进行对话，我们的研究为那些对全球经济、社会以及我们周围的世界产生最大影响和影响的公司的洞察提供了见解。 我们的研究发现，首席执行官们正在积极领导，站在最前线——这是我们在与全球客户交流中看到的情况。随着像人工智能和地缘政治这样的技术变革在短期和长期议程上都得到牢固确立，首席执行官们正在调整他们的方法和策略，确保他们继续抓住机遇，向全球传递积极的信息。 然而，当全球经济秩序的新范式正在酝酿之中时，提出挑战性问题是一种有用的指导发展和变化的方式。在此基础上，我要求我们与世界各地的大型公司合作的顾问们提供这些问题，并在他们认为该研究的成果值得进一步反思的地方提出建议。这符合ADL DNA的关键要素：推动创新与转型，旨在进一步加强公司以应对不确定的未来。 伊格纳西奥·加西亚·阿尔维斯 董事长兼首席执行官 亚瑟·D·利特尔 执行摘要 理解全球首席执行官及其战略 专注于增长、创新和拥抱颠覆。这是今天全球首席执行官们传达的关键信息，他们感觉比以往任何时候都更有准备去应对和从当前的经济和地缘政治挑战中获益。 ADL的2025年首席执行官洞察力研究清楚地描绘了全球最大公司首席执行官的 mindset 和 actions。这项年度系列研究的第三份报告集中关注那些在全球各地运营、营业额超过10亿美元的企业的首席执行官。 关键发现是，首席执行官们感觉自己处于应对当前短期挑战的良好位置。四分之三的人预计未来三到五年内全球经济状况将改善，这一比例从两年前的22%大幅上升。他们感到准备好利用即将到来的增长机会，无论这些机会来自哪个方向。 这个积极展望延伸至当前的地缘政治变化——首席执行官们了解在不确定的世界中航行的必要性，大多数更新其战略和运营以应对美国大选后的情况，并超过三分之二的人预期政府干预将增加尽管这种影响因个体差异而显著不同，但对其增长有积极影响。按行业划分。本质上，他们关注的是敏捷性和对灵活性的需求。转型以抓住快速变化带来的机遇世界。 高管们也在多样化他们旨在实现增长的方式，采用更广泛的内外部杠杆，从成本优化到推出颠覆性产品。无论在市场的哪个位置，高管们都在继续以相同或更高的水平进行投资以保持竞争力。技术创新仍然是影响高管及其企业最重要的趋势，现在颠覆性竞争已超过对供应链和原材料价格的关注。改善绩效的投资在地理和行业上保持一致，预计在未来三年内每年的生产率将提高约8%。 人工智能被视为核心关注领域。然而，尽管拥有公司范围战略的CEO人数比去年翻了一番多（达到29%），但大多数人仍处于人工智能之旅的早期阶段。试点项目已被部署，通常涉及数百个领域，但这些项目仍旨在改进和增强现有运营，而不是创造颠覆性的商业模式。在我们看来，这使现有企业容易受到初创竞争对手的攻击。成功将来自创业策略，而不是分散的试点项目——这应该是CEO们未来的关注点，依靠他们的动力和愿景进行转型。 受合规性和竞争优势的驱动，几乎所有（94%）的首席执行官都将环境、社会和治理（ESG）纳入其战略中，其中88%将其与其他商业需求同等重视。这意味着ESG倡议必须满足与其他任何项目相同的投资回报和商业标准，反映了政府和消费者对该主题更加严峻的看法。然而，这种机会主义的方法可能不会在长期内奏效，因为世界以及ESG及其益处的需求和要求可能会迅速而剧烈地变化。 最后，尽管他们目前相信他们已准备好迎接变革，但仍有迹象显示，如果要在动荡的世界中蓬勃发展，首席执行官们需要更加聚焦。在超过一半的公司中，变革准备的水平已从卓越和强劲降至“足够好”，对再培训的需求也得到了认可。尽管结构足以满足当前需求，但变革是持续的，正如当前事件所显示的，这意味着首席执行官们必须仔细反思他们的组织准备情况，以适应未来的挑战。 除了CEO们的观点，基于我们在全球范围内的工作，我们在第9章中推荐了七项最佳实践，以帮助CEO们在变革时期前进： 1. 有效地应对地缘政治挑战。 2. 降低您的业务风险——并把握新兴机遇。 3.平衡并购与内生增长。 4. 重点关注AI在商业模式转型和生产率提升方面的应用。 5.超越即时的ESG关注点。 6.重新评估组织准备情况。 7.采取变革性方法提高生产力。 1. 高管们对前景充满信心 这很可能反映出对未来机遇的关注，无论是由于新美国政府政策的影响，还是由于它可能激发的欧洲国家在转向依赖亚洲和美国的贸易之外的其他地区的更大投资。在各个行业中，旅行和运输业最为悲观——然而，只有4%的人预计前景将恶化，而有30%的人认为它将保持稳定。能源和医疗保健行业最为积极，80%的人认为气候正在改善。 最大公司首席执行官对中期商业环境持乐观态度 在前所未有的变革时期，首席执行官们对未来商业前景充满信心。97%的人预计未来三到五年内全球经济展望将改善或保持稳定（见图1）。其中四分之三（75%）的人认为将会改善。这种积极态度在年营业额超过100亿美元的公司中更为明显，其中82%的人预计将会改善，而年营业额在10亿美元以下的公司中，这一比例为73%。 我们将多元化我们的产品组合，投资研发，开拓新兴市场，并维持合作伙伴关系，以帮助我们降低风险并确保增长。 在区域层面上，与2024年相比，北美地区（上升15个百分点）和欧洲地区（上升11个百分点）看到了积极情绪的最大涨幅。 首席执行官，法国，医疗与生命科学领域 CEO们感觉已经准备好并处于变革的有利位置。所有受访者都说他们的组织结构已经准备好应对新的商业优先事项和应对市场波动，尽管超过一半的人将其描述为“足够好”。每位CEO都在投入与之前相同或更多的资金以推动增长。没有人选择防御策略，其中39%的人计划在未来三年内投资以推动增长超过市场水平，而61%的人虽然谨慎但仍希望实现市场增长率（见图2）。 当被问及地缘政治之外的挑战时，近三分之二（65%）的首席执行官们预计未来三到五年内行业融合将加速，高于2024年的49%。仅有1%的人认为融合会放缓。这在能源（其中76%的首席执行官预计加速融合）和医疗保健（71%）行业中尤为如此。 我们在投资提供更强大韧性和灵活性的解决方案，包括整合区块链技术，以便我们能够提升数据完整性、追踪和实时报告。 我们改进了公司治理体系，使我们能够更快地应对市场变化。这包括赋予当地市场更多权力以迅速做出决策，有助于我们适应快速变化。 首席执行官，美国，旅行与交通 CEO，日本，汽车行业 为未来做准备 敏捷性推动在快速变化的世界中取得成功。 CEO信心增长是之前几年趋势的加速。在2023年，22%的人表示他们预见经济将改善，到2024年这一比例上升至66%。这意味着预测中短期经济环境将改善的人数在短短两年内增长了53%。 CEO们理解市场的不稳定性，但他们做好了准备，并且对未来更加自信，水平甚至高于以前。他们为地缘政治动荡做好了准备，通过将波动性纳入商业规划，对他们的企业进行未来化保护。对市场颠覆的接纳可以从年度波动性作为挑战的分数下降中看出——它从被视为障碍转变为被视为机遇。 当被要求描述他们的表现时，2024年，35%的首席执行官表示他们处于前四分之一，56%处于中等水平，9%落后。在2025年，表现出强烈的自信，没有首席执行官将他们的公司描述为落后者，其中37%将自己定义为前四分之一，63%为中等水平。为此，2024年，14%的公司投资以推动防御性（慢于市场）增长，8%的公司正在减少增长投资。如前所述，调查的所有公司目前都没有将自己视为推动防御性增长或减少增长投资。 尽管首席执行官们仍然设定10年的长期目标，但实现这些目标的方式已经改变。他们不再制定规定性的长期战略，而是专注于更灵活的、短期规划，这样可以使他们更好地把握变化。 在增长方面，没有人愿意的投资少于整个市场水平，这凸显了竞争的激烈程度以及它如何提升了所有CEO在投资方面的门槛，不论其所在地区或行业。正如第三章所示，CEO们正在多样化他们的增长方式，通过整合更广泛的手段来实现目标。整体来看，这一景象表明CEO们自信他们拥有在快速变化的世界中成功的工具。 最大的增长障碍也在变化，从2024年的市场波动（28%）和模糊的商业边界（21%）转变为2025年的数据解读（30%）以及人才招聘/保留/再培训（25%），这表明公司正成功地将适应变化纳入其商业战略和运营中。 通过进行彻底的情景规划，我们能够预见各种可能出现的未来情况，如经济衰退、健康危机以及全球政治的变化，从而使我们能够提前做好准备。 首席执行官，瑞士，制造业 章节要点：在波动市场中需要新的规划模型 远离长期规划并不意味着放弃将规划作为一门学科。相反，首席执行官应采用基于情景的规划，基于已知因素概述一系列可能的未来——即使这些杠杆的每个影响还无法预测。这种方法将提供一些无论未来如何都应执行的无悔之举，以及概述可以作出的更大赌注，以适应不断变化的情况并抓住宝贵的机遇。在基于情景的规划中，持续监控更广泛的市场至关重要，随着情景变得更加清晰，设定行动的触发点。这将提供必要的敏捷性，同时不会过度关注可能不会发生的发展。 与基于情景规划相结合，CEO和企业管理团队应当探索最坏情况下的未来，通过运用战争游戏练习或其他定义以下方面的技术： -哪些噩梦般的竞争对手/噩梦般的地缘政治情景在以下情况下是可能的？-哪种情况-如何应对这些情景出现 如何检测此类情景的弱信号和强信号 这些讨论将构成一项策略的基础，该策略可以抵御许多潜在冲击，并允许市场及运营计划和行动据此相应修订。 地缘政治被视为CEO角色的核心。 受影响最严重的地区是南美洲，其中82%的人预期将发生变化，不出所料，美国本身也是如此，其中四分之三（76%）的人正在寻找调整他们运营方式的方法。 首席执行官们关注行动、适应性和政府合作 在那些认为需要改变的人群中，69%预期将会有重大变化，26%不确定这些变化是否会重大，还有4%已经开始改变过程（见图3）。影响最大的领域是高科技（88%）、汽车（86%）以及能源和公用事业（83%）。 新美国政府正在推动巨大的持续变革，通常是通过出乎意料的短期行动，这些行动影响着所有大型公司的战略和运营。因此，大多数首席执行官（59%）预期他们未来将不得不做出改变。这个数字包括2%的首席执行官，他们预计在