IT 研究 2024 ， 第 2 部分 - 成本更低 ， 价值更多 ？

提高 IT 支出价值的透明度 AUTHORS PETER WIENAND高级合伙人 在我们最新的IT研究中，我们踏上了一段探索当前IT趋势动态景观的激动人心的旅程，深入探讨IT高管如何巧妙地应对这些变化。我们的探索集中在即将来临的人工智能革命上，这是一股变革性的力量，迫使公司为“人工智能就绪”的未来做好准备。 MARVIN MAIWALD合作伙伴 克里斯蒂娜 · 格雷格合作伙伴 CHRISTIAN WEHRBERGER项目经理 基于这一基础，我们的出版物将焦点转向一个紧迫的问题：信息技术成本的显著且不断增加。我们首先盘点主要的成本驱动因素，这引出了一个关键问题：信息技术的真实价值是什么？这一探究揭示了一个复杂的挑战——如何证明对技术投入不断增加的合理性，而这些技术的利益往往模糊不清或难以量化。 Julian ASSMANN项目经理 PHILLIP HAAKE高级顾问 我们概述了确定信息技术价值的五个关键挑战，并提出了一个战略路线图，以使组织采用更加明确的价值导向方法。这一转变使公司能够更公平、更高效地管理成本。为了使我们的讨论更具说服力，我们以一家跨国公司的典型案例作为结尾，提供了宝贵的经验教训，展示了成功实现“成本到价值转型”的执行策略。 成本 ， 成本和更多的成本 ？ IT 成本继续上升 2017 - 2027 年全球 IT 支出 [十亿欧元] 在新冠疫情期间突然增加对IT的投资之后，Gartner记录了2024年7%的增长——在我们看来，这一增长主要由三个关键驱动因素推动： # 1 云和 IT 服务支出 依托于我们RB项目的结果研究，我们发现2024年的增长超过了20%，这主要是由于供应商价格上涨以及对这些服务使用量的增加。组织购买外部专业知识以弥补内部人才不足的趋势也导致了IT服务支出的增加。 # 2 网络安全 在全球地缘政治紧张的背景下，随着网络威胁在数量和复杂性上不断增加，大型组织很可能会增加网络安全预算以保护数据和系统。持续采用云计算技术、混合工作模式的普及、生成式人工智能（GenAI）的迅猛发展以及动态的监管环境都是这一趋势的原因。根据我们的预算规划经验，我们预计2024年仅数据隐私和云安全预算将同比增长24%。 # 3 持续的软件投资 虽然SAP ECC的支持预计将在本十年内结束，但我们的德国市场研究——得到了最近DSAG投资报告的证实——显示，截至目前为止，不到一半的用户组织已经升级到SAP S/4HANA。因此，ERP转型将继续成为未来的一项（且成本高昂的）主要因素。 Implications 随着信息技术投资的持续增加，量化IT投资预期的商业价值变得至关重要，特别是用业务领导者能够共鸣的语言来表达，例如收入增长、成本节约、客户满意度提升和生产率增强。同样，强调IT投资如何降低风险、确保符合监管要求、支持创新并使组织更加灵活，也能加强其价值主张。然而，在实践中，将IT投资与其创造的价值联系起来是非常具有挑战性的。我们相信，在未来几年里，IT预算将继续增长，尽管增幅会有所放缓，因为组织开始更多地关注管理其IT成本。根据我们对过去趋势的理解，我们预计未来几年的长期增长率为约5%。 让我们依次看看每一个挑战 ： 挑战 1 建立基线 建立IT支出的基础线在许多组织中颇具挑战性，因为IT支出是多个预算的一部分。例如，区域级和业务级的IT预算可以形成一个“影子”预算，在某些情况下，这个预算可能占到大公司总IT支出的40%左右，而从未出现在基础线预算中。此外，过分关注成本往往会使得难以明确将IT投资的价值分配到具体的业务单元。由IT部门有限治理的基于消费的成本核算可能会使对为业务用户提供的服务进行成本控制变得困难。另外，直接由业务单元使用而不涉及IT部门的SaaS解决方案可能是整体IT成本的一个隐藏但令人痛苦的驱动因素。 挑战 2 确定价值驱动因素 它很难确定在IT支出分析中为组织带来价值的具体因素。IT通常作为支持各种业务流程的基础架构发挥作用，而不是直接推动结果。诸如更高的运营效率、增强的客户满意度和更好的决策能力等益处，是在多个部门协作使用IT系统的过程中实现的。然而，这使得难以隔离IT为任何一个特定部门以及整个组织的成功所增加的特定价值。 挑战 3 确定最有效的总体 IT 支出 另一个关键挑战是确定哪种IT支持配置最为有效。找到整个组织的最佳IT支出意味着将每个部门的最佳需求与企业层面统一且高效的IT战略相结合。然而，由于基本IT基础设施的真实价值往往对商业决策者而言是隐形的，因此要为整个组织得出准确的数字是具有挑战性的。 挑战 4 保持战略灵活性 投资回报率（ROI）来自某一给定的IT决策必须权衡该决策可能对适应未来需求的灵活性造成的影响。此类决策不仅需要满足当前的操作需求，还需符合明天的战略需求。组织若能将此类考虑因素充分纳入投资决策中，则可构建稳健、安全且灵活的IT系统，有效支持长期的商业目标。 有效管理风险 / 回报比 削减成本是一件事，但完全不同的事情是牺牲合规性或留下IT安全漏洞来节省开支。例如，不顾数据保护法规而做出的不恰当节约可能会在未来造成昂贵且有害的后果。 对成本转向的影响 IT 组织需要了解成为尖端价值中心的五个关键教训 第 1 课 管理和服务不同的利益相关者 IT控制器必须主动管理多元利益相关者群体的不同信息需求：例如，业务领导者需要杠杆来规划和管理其IT成本和支持。CIO希望业务利益相关者能够理解所提供IT产品的商业价值和成本。而财务和控制专家则自然地寻求基准数据和特定的IT控制解决方案。 第 2 课 提高 IT 组织的财务成熟度 CIO们需要培养更加成熟的财务控制体系以支持其IT组织。目标应该是从成本中心管理转向价值中心管理，专注于IT为公司战略定位所创造的价值。这种思维模式的转变可以帮助避免短期成本节约可能带来的潜在价值破坏。同时，这也有助于CIO在经济环境充满挑战的情况下，为持续的IT投资进行辩护。 第 3 课 为 IT 组织建立专门的 IT 控制功能 一个专注于IT控制的功能，采取全面的方法进行IT成本管理，可以帮助IT组织识别和管理其支出的价值。例如，应用技术业务管理（TBM）通过分类成本并明确将其与商业价值联系起来，促进透明度。这反过来为CIO们提供了有效的基准，并使他们能够更有效地引导IT预算。基于这种IT透明度，组织可以精细调整其IT计费和需求预测，以实现准确的需求预测和有效的IT规划，从而协调和优先处理新项目。IT产品和服务请求可以打包，外部采购也可以得到优化。 最后，IT和供应商性能监控依托于基于“物超所值”的关键绩效指标（KPI），以确保最优的供应商定价。如果没有这种细致的透明度和控制，我们常常会看到目前实践中的一种情况：IT组织被各个部门跨部门管理成本的复杂性压得喘不过气来，但却缺乏正式的权力来应对这些挑战。 第 4 课 建立有效的云成本分析和管理 在分析“传统”IT预算时所投入的严谨性也必须应用于云成本的分析和管理。云财务运营（FinOps）实践帮助组织高效地管理和优化云支出，确保从云投资中获得最大价值，同时保持财务控制和透明度。实时监控云使用情况和成本是FinOps的基础，但必须与有效的成本分配机制相结合，该机制通过明确将云成本分配给特定团队、项目或部门来增强问责制。这些数据还使成本驱动因素透明化，这对于整个组织的预算规划至关重要。 更准确的规划可以导致规模合适的云资源和现实的节约计划，所有这些都必须整合到一个包含云成本管理政策、程序和最佳实践的企业治理框架中。自动化政策成为更成熟的企业优化成本和减少手动干预的有效选项。有趣的是，根据FinOps基金会的调查，82%的受访公司有正式的FinOps团队，但只有13%的人表示他们拥有成熟的FinOps实践。然而，只要这一关键工具继续被未充分利用，宝贵的成本管理机会将继续被浪费。 第 5 课 专注于业务的核心价值驱动因素 专注于核心价值驱动因素使IT组织能够优化向业务提供的价值，从而支持组织的增长和盈利能力。CIO能够展示IT的价值将更有能力管理支持关键能力和重要创新（如AI、云支出和网络安全）的预算，同时也能资助必要的长期IT转型，例如ERP转型。 迈向成熟 - 案例研究 一家欧洲跨国公司如何解决组织和 IT 成本优化问题 一家具有欧洲背景的大型跨国制造公司面临着双重挑战：管理不断上升的IT成本以及克服IT开支与商业价值之间模糊的关系。该公司希望减少运营成本，同时保持甚至增加对创新的投资。初步分析揭示了IT控制的关键领域存在缺陷，促使组织采取结构化的方法来应对三大关键挑战： 优化 IT 成本的主要挑战 需要改进的三个方面 ， 以控制不断上升的成本 ， 并明确将 IT 支出分配给业务价值 在回应中采取的七个步骤 为解决优化 IT 成本的关键挑战而采取的行动 该公司通过七项重点措施来应对已确定的挑战 ： 1. 增加预算频率 ：每月滚动预测方法使预算更加准确 ， 并使 IT 支出与业务需求保持一致。 2. 提高预测精度 ：情景规划提供了在不同情境下潜在未来IT成本的洞察，有助于更好地进行决策和资源分配。 3. 完善财务报告:交互式仪表板被开发出来，以提供关键利益相关方实时查看IT成本和性能的信息。 4. 在财务治理中添加详细信息 ：前瞻性风险管理被纳入整体业务战略中，以识别和应对潜在的成本风险、最小化与成本相关的不确定性并确保有效的财务治理。 5. 建立成本改进管理:持续监控成本以定期评估节约机会，推动持续的成本优化并实施识别的效率措施。 6. 创建成本分配方法:一种以产品为中心的IT框架为基础的多驱动因素活动成本核算方法被构建起来，以更准确地分配成本和资源。 7. 实施自动数据收集 ：一个改进的信息技术服务管理工具被建立起来，以实现自动化数据收集，从而支持基于数据的决策制定和有效的成本控制。 通过解决上述描述的缺陷，该公司成功地增强了成本透明度，提高了预算准确性，并将IT支出与业务价值对齐。公司在减少运营成本的同时增加了对创新的投入，从而在组织内部推动了更高的效率和价值。 这一整段讨论——为什么IT成本在上升、如何最有效地控制这些成本以及如何精确衡量IT系统为谁增加了多少价值——给了全球各地的高层管理团队很多值得思考的内容。但这也强调了采取行动的紧迫性。从成本中心结构转变为我们所说的价值中心不仅仅是名称上的改变：它要求思维方式的转变和文化的变革。尽管如此，采取这种做法所带来的好处——尤其是透明度和公平性方面的好处——无疑是极具吸引力的。 +49 160 744 8454PETER WIENAND高级合伙人peter. wienand @ rolandberger. com MARVIN MAIWALD合作伙伴 + 49 303 9927 3504 marvin. maiwald @ rolandberger. com 克里斯蒂娜 · 格雷格合作伙伴 + 49 160 744 7450 christina. groeger @ rolandberger. com CHRISTIAN WEHRBERGER项目经理 + 41 79 808 8697 christian. wehrberger @ rolandberger. com Julian ASSMANN项目经理 + 49 160 744 8120 julian. assmann @ rolandberger. com PHILLIP HAAKE高级顾问 + 49 160 744 3458 phillip.haake @ rolandberger. com 本出版物仅供一般指导使用。读者不应按照任何本出版物中提供的信息 ， 但没有收到具体的专业建议。 Roland Berger GmbH对于因使用出版物中包含的信息而造成的任何损害 ， 概不负责。