2024年智能时代的价值引擎——共赢增值表及相关管理工具研究报告

IMA管理会计师协会（The Institute of Management Accountants,简称IMA®）成立于1919年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究、CMA认证、继续教育、相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA在150个国家和地区拥有规模超过140,000名CMA考生及持证者，以及300多个分会和精英俱乐部。IMA的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲、亚太、欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。 了解详情，请访问IMA管理会计师协会网站: https://www.imachina.org.cn 海尔共赢增值表研究院是海尔集团管理会计理论创新与实践应用的研究基地。研究院以共赢增值表研究为核心，专注于“人单合一”管理模式下企业管理会计的理论创新和实践，旨在打造一流的财务智库，面向全球高校和企业提供学术研究与应用实践支持。 研究院下设专家委员会，邀请行业专家、学者加入组建开放性的研究团队，共同对管理会计理论和工具进行深度探索，助力学科体系、学术体系的发展。向全球贡献中国方案与中国智慧。 关于作者 研究团队——海尔共赢增值表研究院 邵新智海尔集团副总裁、首席财务官宋金成海尔集团全球财务共享服务中心总经理张晓胜海尔集团全球财务共享服务中心副总经理侯群海尔集团财务创新总监张卉海尔集团财务模式研究经理 研究团队——清华大学经管学院商业模式创新研究中心 朱武祥清华大学经管学院金融系教授清华大学经管学院商业模式创新研究中心主任王子阳清华大学经管学院商业模式创新研究中心研究主管西安交通大学管理学院副研究员研究组李朵（组长）阮申豪、熊立铭、侯金菱 研究团队——太平洋保险 姚琳中国太平洋保险（集团）股份有限公司预算部副总经理 研究团队——三翼鸟 朱玉凯三翼鸟战略总监李思齐三翼鸟战略规划经理 目录 2.1传统工业时代.............................................................................................................................................................62.2互联网时代................................................................................................................................................................82.3智能时代..................................................................................................................................................................10 3.案例：战略价值引擎的思想及管理工具.......................................................................................13 3.1基于商业模式有广泛共识的战略落地工具：以荣耀为例.....................................................................................133.2基于商业模式多样化情景的战略落地工具：以太平洋保险为例..........................................................................163.3基于商业模式不断创新情景的战略价值引擎：以三翼鸟为例..............................................................................203.4总结..........................................................................................................................................................................24 4.智能时代以共赢增值表为基础的价值引擎....................................................................................25 4.1模式引导性指标：引导模式变革，保持组织一致性.............................................................................................264.2过程指标：加强组织工作过程把控........................................................................................................................274.3行为指标：从用户行为中解析用户反馈................................................................................................................274.4用户指标：关注与用户交互的全链路....................................................................................................................28 5.结语及展望................................................................................................................................29 5.1结语：打造智能时代的企业战略价值引擎............................................................................................................295.2展望：未来与AI的深度结合..................................................................................................................................29 1.智能时代的新需求：战略价值引擎 战略落地长期以来都是组织关注的重要问题。如何将战略目标层层拆解，从而牵引组织整体的运作，是组织能够协同一致向目标高效前进的关键所在。为了实现战略落地，一系列管理工具，如传统工业时代的平衡计分卡、价值地图，互联网时代的OKR、敏捷战略执行等不断涌现，也被大量企业所使用。 如今，随着智能时代的来临，商业环境的复杂性、多变性和不确定性达到了前所未有的程度，企业的商业模式需要随着用户需求的变化而持续调整和创新。然而，以往的战略落地工具往往以固定的商业模式为前提进行设计，可能不再能够满足商业模式持续创新情境下企业战略发展的需要，企业此时更加需要的是能够驱动其战略价值增长的引擎，通过引发员工自我驱动，不断迭代商业模式，从而使组织整体向战略价值增长的方向发展。 我们发现，以用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本、边际收益为主要要素的海尔共赢增值表与这一智能时代的需求不谋而合。通过将与生态相关方交易的相关情况纳入指标范围，海尔共赢增值表以交易替代了管理，可以引发员工主动思考如何不断优化与生态相关方的交易，持续更新商业模式，以实现组织所追求的生态价值。虽然这一工具并非专为智能时代的到来而打造，但这一工具设计的初衷是让企业的商业模式能够不断涌现和迭代，这一特点与智能时代价值引擎的需求十分匹配。 如今，共赢增值表已经经历了长期的实践和优化，在驱动海尔整体组织的发展方面作出了巨大的贡献，共赢增值表所蕴含的战略价值引擎思想值得我们在智能化时代进行进一步的挖掘、改进和学习。与此同时，当下有越来越多的企业开始和共赢增值表有同样的实践方向，尝试驱动组织自发探索能够实现战略发展的商业模式，让商业模式不断涌现。并且，随着数字技术在企业中的运用越发广泛且深入，企业有越来越多的数据可以被收集和记录，并通过智能化系统快速形成数据分析结果和反馈。一系列数字化、智能化技术的发展为我们设计更加细节化的管理工具提供了实现条件。 基于此，我们开展本研究，通过梳理历史脉络和分析当下的优秀实践来探索如何打造智能时代的战略价值引擎。我们希望能够通过本研究，总结当下先进实践经验，为广大企业搭建智能化时代的战略价值引擎提供借鉴。 2.从战略落地工具到战略价值引擎 在本章节中，我们将对战略管理工具的发展脉络进行梳理。我们将其发展过程分为传统工业时代、互联网时代、智能化时代三个阶段，分别总结每个时代的时代特征及管理工具，从而为后文的分析提供基础。 2.1传统工业时代 在传统工业时代，企业试图解决的核心问题是如何实现低成本、高效率的大规模生产。因此，流程是否有足够高的效率、投入产出是否合理是最为关键的问题。与此同时，为了能够让大规模的工业企业能够有战略一致性，平衡计分卡、价值地图等站上了历史舞台。 目标：低成本、高效率、大规模生产 2.1.1平衡计分卡：战略落地的四维度模板化拆解 在传统工业时代，企业在以流水线为核心的大规模制造模式下进行生产，组织中各个环节的工作与最终的财务绩效之间有简单的直接关联关系，组织战略落地的过程可以用一套模板进行串联。平衡计分卡（BSC）即是基于这一时代背景而产生的战略落地管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体 系，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。这一工具关注以下四个维度：（1）财务业绩（即，股东怎么看待公司？）；（2）客户满意度（即，客户如何看待公司？）；（3）内部业务流程（即，公司必须做好什么？）；（4）创新和学习（即，公司如何进行持续改进和创造价值？）。基于这四个维度，平衡计分卡能够将企业的战略目标与员工的日常工作联系起来，所有四个维度的指标都提供了对公司更有前瞻性的看法。例如，如果客户满意度下降，管理层可以采取措施分析下降的原因，并在感受到全面的财务影响之前纠正根本原因。不过，平衡计分卡只是建立了战略管理方面模糊的概念框架，并未系统性地阐述这些维度之间的因果关系。 2.1.2价值地图：平衡计分卡的逻辑优化 后续，卡普兰和诺顿进一步优化了平衡计分卡，一方面将财务业绩替换为战略目标；另一方面提出了战略地图这一工具，即通过分析平衡计分卡四个层次目标之间的相互关系，绘制成为企业战略落地的因果关系指标图。可以说，战略地图为平衡计分卡提供了一个结构化的框架，使企业能够清晰地看到各个战略目标之间的联系和依赖关系。在制定平衡计分卡时，企业首先需要明确其战略目标，然后通过战略地图将这些目标分解成具体的指标，并分配到平衡计分卡的四个维度中。战略