构建服务体系新能力，点燃高质量发展新引擎

保险业高质量发展“有序的活力”系列报告之七 2025年1月 目录 前言3 1.借助“服务”追求客户视角下的效率5 1.1新发展环境呼唤客户视角下的效率51.2升级对“服务”的理解、拓展“服务”的作用6 2.“服务体系”成为一项新增的能力要素10 2.1有效应用服务资源的前提是形成“服务体系”112.2新能力的形成需要组织与职能上的配套安排132.3新能力的应用体现在融入业务发展的方方面面142.4新能力的目标是提高公司客户资产的品质15 3.“客户终身价值”牵引“服务体系”发挥作用 3.1应用“客户终身价值”完善保险公司的价值呈现173.2应用“客户终身价值”更新保险公司的牵引体系19 4.面对新环境、成为“好公司” 20 4.1致力成为新发展环境下的“好公司”204.2展开行动21 总结23 前言 二十大指引保险行业进入发展新阶段，2024年9月，保险业“国十条”3.0版本1发布，进一步锚定了强监管、防风险和高质量发展三大中心任务。面向高质量发展，公司经营的“有序”是追求业务发展“活力”的底色和前提2。 在高质量发展导向下，单一的规模增长不再是“高质量”的表征。面对新的发展环境，保险行业“要切实转变发展模式，加快由追求速度和规模向以价值和效益为中心转变”3。侧重追求价值和效益，淡化追求保费规模和增长速度，除了在产品、渠道侧发力以外，客户经营的“效率”将成为一个重要的牵引方向。保险公司需要摒弃过去粗放、同质化的发展模式，追求精细化和特色化的业务实践4。 追求高质量发展的起点是回归客户需求本源。保险公司需要聚焦客户的“真需要”，看清不同类型客户的需求和价值主张，进而为客户匹配和提供“有用、值得、适合”的保险产品与服务5。在为客户创造价值的过程中，可以从客户经营、产服体系、渠道再造、数字化升级四个方面有选择地入手6。 进一步结合安永团队近年来对市场的观察和实践经验，我们认为，“服务”是一个驱动客户价值创造的优选抓手7。与此同时，在对保险公司的价值评价和经营管理的牵引上，也需要转向“客户视角”，可以尝试将“客户终身价值”作为牵引保险公司转型发展的一个新的“价值标尺”8。 “党的二十大擘画了以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的宏伟蓝图。在全面建设社会主义现代化国家进程中，保险业正迎来高质量发展的历史性机遇，并将发挥不可替代的作用”9。站在服务中国式现代化的角度看，保险业面向高质量发展新阶段有明确的使命和定位，同时，围绕行业转型“换挡”的内在需要，以及高质量发展下个人、社会、产业三者背后的新动能，也有清晰可见的增长空间10。 以上是安永团队围绕保险公司业务转型的核心思考逻辑。安永团队在近年来紧跟行业发展导向、深度服务行业转型实践的过程中，也陆续将团队的“思”与“行”进行了总结，持续发布了保险业高质量发展“有序的活力”系列报告。 “发展空间” ►系列报告之三：2022年11月，《在中国式现代化道路上，保险业的定位与空间》，清晰描绘高质量发展“信心”和两大发展空间►财富专题报告：2022年12月，《面向个人财富管理市场机遇，共迎新起点，共赴新征程》，探寻保险业在个人财富管理市场的发展空间 “价值取向” ►系列报告之四：2023年1月，《回归本源、防范风险，以精细化和特色化换挡启航新征程》，提出保险行业需要向效率要效益，围绕“精细化”和“特色化”的价值取向探索转型实践 “转型起点” “优选抓手” “评价标尺” ►系列报告之六：2024年1月，《从服务入手实现客户价值创造的行动指南》，提出“服务”是一个驱动客户价值创造的优选抓手 ►系列报告之五：2023年11月，《以客户终身价值为牵引，驱动保险公司转型换挡续航》，提出将“客户终身价值”作为牵引保险公司转型发展的新标尺 ►系列报告之二：2022年10月，《从客户价值创造出发，构建寿险公司的业务转型路径》，提出回归客户需求本源是起点，实现客户价值创造有四大入手点 ►系列报告之一：2021年11月，《追求“有序的活力”，把握保险业高质量发展的时代脉搏》，提出面向高质量发展，公司经营的“有序”是追求业务发展“活力”的“底色” “发展底色” 本篇报告是该系列的第七篇，顺承前期六篇报告的深度思考，我们提出保险公司可以升级对“服务”的理解，将“服务体系”视为一项新增的能力要素，依托“服务体系”，帮助公司成为新发展环境下的“好公司”、实现“好增长”。 借助“服务”追求客户视角下的效率 1.1新发展环境呼唤客户视角下的效率 2024年9月，保险业“国十条”3.0版本11发布，进一步锚定了强监管、防风险和高质量发展三大中心任务。在高质量发展导向下，单一的规模增长不再是“高质量”的表征，“覆盖面稳步扩大、保障日益全面、服务持续改善”等方面需要被深入实践。 从2023年开始，监管“报行合一”政策从银保渠道起步，在各渠道陆续推行。我们可以理解为，监管通过规范费用驱动保险公司更新业务模式，提升经营效率。过去，基于乐观假设，保险公司之间的“内卷”体现在给客户的收益和给渠道的佣金双高。未来，在“报行合一”下，“给客户的收益、给渠道的佣金、留给公司的价值”这一不可能三角的约束力愈发明显，资源使用效率低、费用空转的问题亟待改变。对保险公司而言，一方面需要严控资源总量，另一方面需要优化资源结构和使用方式。面对新的发展环境，保险公司的资源配置回归常态，向“效率”要“效益”成为了一个必答题。 我们认为，保险公司面对新发展环境，需要深入践行“以客户为中心”的理念，从保单视角转换为客户视角，从关注单次交易转换为关注客户终身经营，在客户获取、转化、留存、持续经营的完整链条中，让经营客户的累计产出更高、综合投入更低，进而追求和释放客户视角下的“效率”，实现向“效率”要“效益”。 陌生客户与公司接触后，公司持续通过服务维持与客户的接触，使客户不流失，持续强化信任 1.2升级对“服务”的理解、拓展“服务”的作用 在追求客户视角下的“效率”的过程中，“服务”将是一个重要的辅助要素。保险公司将“服务”融入客户旅程各环节，借助“服务”启发客户意愿、增进客户信任，完善经济与服务双补偿，让隐性需求更加显性化，形成新的撬动客户价值和满足客户需求的方式。在此过程中，一方面利用“服务”本身给客户带去新价值，另一方面通过“服务”可以挖掘出新的保障额度、范围和意愿。 由此，我们需要升级对“服务”的理解。围绕整个客户旅程，能够塑造客户认知和感知、创造客户交互、改善客户体验的客户经营行为、以及提供给客户的功能与权益，均可被视作“服务”。基于这样的理解，扫描保险公司内各种资源，我们认为，升级理解的“服务”包括但不限于以下四类。 ►保单服务：贯穿承保前后、围绕保单的所有服务，是保险业务的核心组成部分，致力于为客户提供根本的风险保障。不断优化保单服务流程和服务质量，是各家保险公司提高服务效率和体现服务温度的主战场。销售本身也是一种保单服务，售前妥善的风险分析、保单检视、产品讲解等是保险公司专业性的重要体现。 ►生态圈服务/增值服务：生态圈服务/增值服务往往品类繁多，体现公司的资源特色，为客户提供了附加的保障和便利。目前，市场上保险公司提供的生态圈服务/增值服务多侧重健康和养老领域，与保险产品提供的风险保障相辅相成。 ►品牌类服务：理念占位、IP塑造、市场活动、视觉和体验一致的交互等都可视为品牌类服务。品牌类服务旨在认知和感知层面提升客户对公司的好感。通过品牌建设，增强客户对公司形象的认知、对公司理念的认可，从而不断巩固客户对公司的信任。 ►产品特色功能：产品特色功能是为客户在交费期间和保险期间带来额外便利和提升体验的产品功能设定，为客户提供了更加灵活和专业的保障选项，本身就是一种服务的体现。保险产品是保险公司向客户交付的最根本的价值，通过产品特色功能满足客户的特定需求，有助于夯实主业基础，同时提升客户体验。 观察市场实践可以发现，围绕整个客户旅程，以上四大类“服务”发挥作用的侧重点有所不同。与此同时，各类“服务”均存在改进潜力，将“服务”的作用沿着客户旅程向前、向后延伸，进而使“服务”在整个客户旅程的各个环节中发挥出更多价值。 “服务体系”成为一项新增的能力要素 当保险公司对于“服务”范畴的界定、对于“服务”的应用和管理上升到更高的层面去理解时，保险公司需要关注和统筹管理的不是零散的服务资源，而是一套符合公司自身资源禀赋特点的“服务体系”。 “服务体系”成为保险公司一项新增的能力要素，相较于过去对“服务”的理解，其“新”体现在四个方面，分别是内涵新、应用新、目标新、关系新。 ►内涵新：从内涵和边界看，过去，通常只将保单服务、生态圈服务/增值服务理解为“服务”。对于“服务体系”而言，能够塑造客户认知和感知、创造客户交互、改善客户体验的客户经营行为、以及提供给客户的功能与权益，均可被视作“服务”。同时，我们需要关注服务、触点、客户旅程三者之间的映射关系。 ►应用新：从业务结合点看，过去，保险公司侧重将服务资源与渠道、队伍相结合，通过叠加服务帮助渠道和队伍更好地销售原先的简单保险产品。对于“服务体系”而言，在公司品牌塑造、综合解决方案构建、营销与客户关系维系等多方面均能与业务相结合。 ►目标新：从目标与效果看，过去，“服务”在客户旅程的单一环节提供助力，普遍体现在助力销售，以及在保单存续期提供基础服务保障。对于“服务体系”而言，我们期待“服务体系”在客户旅程的各个环节发挥作用，最终目标是助力公司提高客户资产的品质。 ►关系新：从组织与职能看，过去，对于“服务”缺乏统筹，与“服务”相关的职能散落在渠道、客经、运营等相关职能中，相对于其他职能是附属关系。对于“服务体系”而言，我们认为，保险公司需要通过组织优化、职能统筹，实现对服务供应链管理、服务产品化、服务应用与评价等相关职能的统筹管理，使得“服务体系”成为一项独立的能力要素。 2.1有效应用服务资源的前提是形成“服务体系” 根据现代汉语词典的定义，“体系”一词指的是若干有关事物或思想意识相互联系而构成的有特定功能的有机整体。我们可以对照“体系”的概念去理解保险公司“服务体系”的要点。 ►有关事物：指服务本身和服务的触点（客户和服务能够产生交互的载体/界面，如渠道、官微、电话中心等）。 ►相互联系：指服务、触点、客户旅程三者之间的映射关系。►特定功能：服务作用在客户旅程各环节所达成的客户经营的作用和效果。 以上三个要点相结合，即构成了保险公司的“服务体系”。从构建客户终身经营模式的角度出发，“服务体系”成为了保险公司的一项新增的能力要素，它将与保险公司传统的“客户（C）、产品（P）、渠道（C）”三大要素相融合，共同为客户和公司创造价值12。 对于一家公司而言，要实现可持续的发展，需要在产品与服务、情感价值、社会价值等方面全面满足客户的需要。客户在与公司的交互过程中，既期待得到最基础的来自产品与服务的实用功能和经济价值，也期待获得情感上的认同与共鸣、情绪上的正向影响，更进一步，对其家庭、后代和社会关系的长期影响也会纳入考量13。 保险公司构建一套符合公司自身资源禀赋特点的“服务体系”，综合运用前述四大类“服务”，通过线上、线下多样化的触点，在客户旅程的各个环节将一致性的认知与体验传递给客户，让客户对风险保障的专业性感受到信心、对延伸服务和情绪共鸣感受到贴心、对承担家庭和社会责任感受到安心，进而形成对整个公司的深切认同。 2.2新能力的形成需要组织与职能上的配套安排 当“服务体系”成为保险公司的一项新增的能力要素，与销售能力、产品能力、投资能力等相并列时，自然会涉及到组织和职能上的新增、整合或调整。其中，需要重点关注的职能有两方面，一是围绕服务资源的引入，需要强化供应链管理的能力；二是围绕服务产品的设计，需要强化服务产品化的能力。这两项新的能力需要由专门的服务管理团队承接，具体的组织架构和岗位设置，可以结合公司现有架构和业务实际情况灵活安排。 ►服务资源的供应链管理：制定服务资源的筛选标准、