朱傲-白话 BizDevOps：用直白的方式导入团队

朱傲小米IT部规范与架构负责人 专注于在企业内推动技术对业务的赋能，实现技术价值最大化从事企业架构师、技术管理，技术教练等岗位曾就职于Thoughtworks，Daimler等企业 白话解读BizDevOps1-3-5关键实践 01 Content目录 02 找问题，做共识 用锤子：导入团队问题驱动团队改变 03 激发团队自我改进通过对环境改造激发个体和团队改进 04 1-3-5关键实践 BizDevOps的1-3-5 BizDevOps的总体H标是 打造业务和技术有机融合、高效运作的数字化组织，赋能数学业的持续创新和长期发展 1个总体目标 怎么干：产品导向、业务驱动、持续交付应用管理、度量改进 干什么：组织协作、过程数字化、度量反馈 为什么：数字业务发展 操作指南：概念模型 ·产品导向如何交付产品价值？·业务驱动如何对齐业务？·持续交付：何支撑稳态与敏态？·应用管理如何管理系统蓝图？ 02 找钉子 共识问题 识别问题，共识问题优先级 图片内容引自《必致(BizDevOps)白皮书20223 识别问题：问出好问题 如何做好产品？ 如何做好研发？ 怎么定义好的信息化产品？（多选）（访谈中共创调整） 问题1：你们团队的需求的交付平均周期是多长？中间最长耗时在哪个环节？或团队项目上线节奏如何？ A每个产品有洁晰的中长期定位，每个阶段和业务发展相匹配，且不同产品问边界洁折B所有信息化产品的合茉，描述了具业务核型的运作全貌，即公司的底层逻辑C满足目标用户关键痛点D目标用户体验佳：UI、交互、统一性E产品、数据、技术架构洁渐，公共组件复用性强F产品质量好：随时可用、稳定不崩、运行流畅、便于维护G其它补充 问题2：系统的缺陷率是多少？常见产生缺陷的原因是哪些？问题3：线上运维(hotfix工作量占比是多少?问题4：团队内的需求质量如何？常见质虽问题有啡些？问题5：技术方案的设计工作是如何开展的？在什么时间，由谁设计，是否有评审，如何验证?问题6：CI在团队是如何使用的？问题7：研发负责人在项目进行过程中的职责是什么？有哪些具体的动作？ 识别问题：访谈调研充分发散问题 广泛挖掘对问题的思考 探寻核心问题 听取有影响力的人的反馈 缺少全局产品规划，尤其架构设计：没时间做、跟绩效不挂钩、没有责任制、没有预算支持、缺少专业指导、视角不够高 业务痛点的洞察不够：被动接散点需求、无主线、能力不足 要。优先级 产品顶层架构设计思想价值导向绩效考核机制是生死线。 与业务共识能力弱：跟业务对话的渠追不是很顶畅、预算原因导致话语权弱、某此不合理需求难以拒绝 缺少产品运营和送代：包括持续用户反馈收集、使用数据分析 需求影量待提升 业务理解不定，议少业务全景PRD细节不够产品经理需要商业思链 技术不摄一：老的法术组件。老产品如何下效 要。优先级： 立项机制产品顶层全景图 非功能性需求义注不是 数诺密份不及时，欧拓云失是用不足，没专一气间成的运觉：交付忧先 产品经理人员变化多，广品重急盈设项目多次易手反兒汪移 2023DevOps国际峰会暨BizDevOps企业峰会·北京站 共识问题优先级 共识的核心问题， 1.没有做到“业务即信息化”；召开顶层共识会：立项评审对齐目标2．产品重复建设：输出信息化应用架构全景3．提升研发质量：统一研发过程管理规范，包含最佳实践并构建工具4．统一的技术体系：制定蓝图和演进路线，并且发布白皮书 用锤子 问题驱动改进 与业务协同：顶层共识对齐目标 示例 高层共识会： 高层共识会 数字化战略：供应链变革 ·业务和T一把手参加·确定数字化战略方向·验收数字化成果 业务一把手OKR，O：控制库存在xx亿KR：多业务线接入 OKR对齐 OKR对齐：·OKR承接数字化战略 IT一把手OKRO：ISC系统上线，支撑库存控制KR：多业务线接入ISC系统 ·业务与IT进行OKR拉手·项目与OKR对齐 与业务协同：工作任务的协同 业务机会：通过规范的立项机制实现项目目标对齐 标准化立项：深入挖掘业务需求，明确业务价值联合业务评审：在管理层进行目标和任务对齐 日常需求，通过快速的评审确认工作任务不跑偏 应用管理：绘制产品蓝图约束系统泛滥 2.架构评审防止任意新增系统 1.绘制产品蓝图 提升研发质量：用工具标准化研发过程 3.建立质量门禁 用效能指标促进团队改进 效能度量 过程运作数字化 -项目线上化：100%的P1项目全部线上化-需求线上化：78%的P1项目需求线上化-缺陷线上化：60%的P1项目缺陷线上化 激发团队 通过对环境改造改变入体和团队行为 示例一：通过收拢决策权打造立项机制 团队背景：产研人员1000+：每年大小项目约500+：PM0人数7人 1.制订项目规范，明确立项评审人2.规范明确PMO监督，项目负责人书写立项计划书3.专注在最高优项目，用案例带动其他团队4.辅助以奖励和测评鼓励队行为 立项机制经过半年推广： 最高优的项目均达成了OKR目标，团队愿意接受和采用立项评审 示例二：通过工具引发团队采纳效能度量 1．在工具种嵌入效能度量看板2.坚持周例会回顾度量指标形成反馈信息流3.横向分享带来团队激励 3月16日三今，交付速牢明显下降&开始失去交付节卖（Clo9ed线出台价“状%余开治整于平短），原因韧步元位在3月137突然新增18个需表，加了WIP堆积情况；WIP三要注积在技术方案设计和研发过程中，且预发布和灰度运程均积写况逐潮产量，压力集中在RD ：TL诺排鱼RD人员的WIF分图。均测WIP交付压力，并基于现状与业务共识/调整WIP交付批次和时间：PM运与业务六回如强山务需求价值评估：并回是否需要变更现有需求的份先级1高优新需求流入，任优先级旧需求移出)，长期理设：TL语互于交付时长、交付速率图，预估团以可罗的WIP军量，并率少每系固同顾一次团队WIP是吾通预估值 3月26日至今。完成测试忍未完成发布的需求，开始由现堆积（夫19个），请首先推进该部分需求完成验收工作！！！ DevOps时代社区荣誉出品