哈佛商学院企业学习(中国)-李梁梁-从技术领导者到商业领导者

“哈佛商学院企业学习中国区总经理2014年加入哈佛商学院，曾任哈佛商学院高层管理教育企业关系与市场发展总监，于2017年组建企业学习和数字化教育的创新团队 李梁梁 如何给业务创造更大的价值 33% CFO成为了CEO 2022，标准普尔500指数中33%CFO成为了CEO 张勇 周受资 •2007淘宝CFO，COO•2011天猫总裁•2013阿里巴巴集团COO•2015阿里巴巴集团CEO•2019阿里巴巴集团董事长 •2015小米CFO•2021字节跳动CFO，兼TikTokCEO•2021TikTokCEO 帕拉格·阿格拉瓦尔Parag Agrawal •2011Twitter软件工程师•2017Twitter CTO•2021Twitter CEO 为什么更多CFO和COO晋升成为CEO 40% 40%的英国企业CEO认为他们公司的技术能力落后于战略目标的需求 PwC’s 26thAnnual Global CEO Survey, released in January2023 当技术驱动的创新成为企业增长的引擎 51% CTO希望成为CEO 光辉国际(Korn Ferry) 2019年对194名CTO调研，51%希望在职业生涯的某个阶段成为CEO 但只有12%的人表示这是他们的下一步 管理应对复杂 领导应对变化 管理 领导 应对复杂 应对变化 宏伟的目标需要干劲，无畏艰难险阻去实现 宏伟的目标需要脚踏实地，一步一步实现 解决问题 实现美好的愿景 制定愿景，激发改变；利用的人的价值观和情感激励团队 稳定、规范、秩序、防止失败，规避风险，质量可控 结果 结果 产品质量，利润，客户满意度 共同理想，凝聚力，充满激情和斗志 领导者 领导行为通过激发人拥抱变化实现目标——应对变化 管理行为通过资源的有效配置实现目标——应对复杂性 技术领导者 商业领导者 目标设定流程优化项目管理 领导员工培养员工沟通难题绩效评估团队管理吸引人才培养员工授权反馈 商业敏锐战略思维商业论证战略规划和执行以客户为中心领导变革创新实施 我们的一线主管正面临着前所未有的挑战。一线的工作要求越来越高。我们的主管不再只是“发号施令”，而是要做精细化的管理以确保员工可以高质量地完成工作。这还不够。今天，他们同时被日益复杂的新的制造技术所困扰，而且每天忙于处理上级要求的对于新技术下的各种生产数据的收集和分析。 驾驭不确定性：敏捷领导力 •让自己和团队做好准备，迎接“未来常态”•对周围动荡环境的驾驭（leverage）能力，而非应对(react)能力 •关注身心健康和持续成长 •领导力水平取决于：价值观、信念、优势和劣势，它们驱动着你的决策和行动，同时展现了你的真实个性。所有这些因素都会影响你与他人建立联系和影响他人的能力 •明智地冒险 领导者 领导者 能做到的练习、应用、执行 领导者 必须具备的 使命感，价值观，自我认知，开放谦逊，自信无畏，渴望成功 必须具备的 使命感，价值观，自我认知，开放谦逊，自信无畏，渴望成功 从培训到培养 如何培养领导者？ 案例的主要形式 我们坚信 我们的学习不是来自经验，而是来自对经验的反思We do not learn from experience,we learn from reflecting onexperience 智慧是无法被教会的Wisdomcannotbetaught 1922年全球第一个商业案例 管理者希望案例能提供解决方案。但是，如果案例只是提出一种解决方案，就不能通过比较帮助学生分析决策的优缺点，进而无法帮助管理者应对未来。 Wallace B. Donham华莱士·唐汉 通过案例教学法培养思辨和系统思考能力 •探寻因果关系的过程：观察>推理>验证 •观察：对事实进行研究•推理：提出假设•验证：通过实验进行验证 •能力强：观察面广，思考全面，即使情境发生了变化，也会发现其中相对确定的关系，对未知的判断更加准确。 通过案例教学法培养思辨和系统思考能力 •喜 力（Heineken）取 得 成 功的原因是什么？•喜力的可持续发展举措与其战略的其他方面有何关系？•啤酒消费者会为“可持续发展”买单”吗？•你对喜力的绿色供应链管理方法有什么建议吗？ 1.走进陌生企业2.围绕关键决策点3.在复杂信息中推导4.观察多元视角5.在冲突中影响 哈佛建有全球最大的案例库拥有2.5万个案例 培养学员思辨和系统思考增强自我认知和自我适应力的一个具有挑战性的教育过程 以案例主人公的身份，置身于真实的情境中，在信息不完整的情况下，做出决策 观察>推理>验证思辨培养的过程 •组建一支"团队"，用“我们”代替无数个“我”•首要任务是创建一个环境，让团队的每一个人都成为一名创新的问题解决者，需要营造共同的使命感•团队需要坦诚相待才能识别并降低其中的风险，也需要勇气才能接受其中必然会出现的失误和转折点•创造有利于开展实验的条件，收集信息，验证数据，发展基于数据的工作假设，执行这些假设，培养队员快速学习的能力 •寻找新的信息源以验证假设，与组织外部的利益相关方建立互利互惠的关系•与上级开展“合作”关系•与没有正式职权但对团队前景有影响的利益相关方施加影响•“利他”品格：为对方创造价值 当下与未来 首要客户的价值主张 战略（业务）组织（团队）领导力 微 信 官 方 公 众 号 ： 壹 佰 案 例关 注 查 看 更 多 年 度 实 践 案 例