成功的首席风险官的六个习惯

风险与弹性实践成功的首席风险官的六 个习惯 我们的访谈揭示了顶级合同研究组织（CRO）所采用的风险领导实践，这些实践有助于金融机构在不断变化的环境中扩大其影响力并增强组织的韧性。 作者 ： Ida Kristensen ， Marc Chiapolino ， Mar í a del Mar Mart í nez 和 Ritesh Jain 在过去的几年里，一系列前所未有的快速变化的威胁已经扰乱了组织。企业，尤其是金融机构，对这些复杂风险的应对措施将产生深远的影响。 访谈并调查了来自全球主要金融机构的超过30名现任和前任首席风险官（CRO），每位受访者在该职位上的工作经验至少五年。 通过这些讨论和我们自己的见解 ， 我们确定了今天成功的 CRO 的六个基本习惯 ： 新冠病毒疫情对信用模型造成了巨大破坏，社交媒体在加速银行挤兑方面发挥了重要作用，使其实时化。这一现象暴露出了系统性风险，要求银行重新审视其流动性及利率模型。 1. 他们是明确他们的风险和弹性目的和远见 ， 并倡导风险意识文化。 金融机构的首席风险官（CROs）对这些变化感受最为深刻。传统上，这些CROs专注于处理财务风险并限制信贷和市场损失——这两者对于确保机构能够为客户提供安全保障以及维护整个经济的安全至关重要。但随着时间的推移，在提升业绩底线的压力下，CROs面临了更多的非财务风险。如今不断变化的风险环境再次对CROs施加了新的压力和要求。 2. 他们投资、授权和创造下一代风险和其他领导者。 3. They超越风险的领导通过与其他首席执行官和董事会深入接触 ， 实现业务、弹性和风险目标。 4. 他们对待作为合伙人的主管并且完全透明。 要在当今环境中取得成功，首席风险官（CRO）需要 exert 更大的影响力并管理更多风险。他们在扩展业务的同时需要应对监管机构日益严格的审查。最重要的是，他们需要在其机构中嵌入面向未来的韧性。正如 Old Mutual Limited 的首席风险官 Richard Treagus 向我们所说，韧性已成为指导 CRO 办公室和领导层的北极星：“作为首席风险官，我们真的需要证明组织韧性受到尊重、健康且具有高优先级。” 5. They专注于只有 CRO 才能做的事情通过整合整个组织的见解来预测未来的威胁并增强弹性。 6. 他们不断监控他们的个人效能并采取措施管理时间。 许多这些习惯可能看起来很熟悉，但CRO们利用它们的程度各不相同。CRO们告诉我们，这些习惯应该应用于所有决策中。确实，遵循这些习惯的CRO们比他们的同行更有可能有效地管理风险，并在其领导下嵌入组织的韧性。 为了了解CRO角色究竟如何变化，以及现在优秀的风险领导力所需要的心态、技能和最佳实践是什么，麦肯锡进行了深入的研究。 “我们(作为 CRO) 确实需要证明组织的弹性受到尊重 ， 健康和高度重视。 - Richard TreagusCRO ， 老互助有限公司 习惯 1 ： 明确风险和韧性的目的和愿景 ， 倡导风险意识文化 不仅消除了风险的神秘性并提供了更深入的理解，还帮助提供了出错的空间。他表示，“如果利益相关方看到您的价值观与他们的价值观一致，他们会给您很大的灵活性去犯错误，并且在艰难时期进行管理。” 鉴于潜在风险范围的不断扩大，如今比以往任何时候都更加需要金融机构风险管理职能员工的“北极星”。这一指导原则是对组织长期愿景、使命和与风险及韧性相关的目标的理解——以及相应的风险文化。最有效的首席风险官（CRO）不懈追求“北极星”，并持续评估组织是否遵循这一原则。 有了愿景的指引，首席风险官（CRO）可以推动整个组织的风险文化，并培养与使命和愿景相一致的风险意识文化。正如BNP Paribas的首席风险官弗兰克·罗森解释道：“我的主要重点之一是保留银行的风险文化，这至今对我们非常有利。这并不意味着我们一定是保守的；这意味着我们是有纪律的、苛求细节的。”罗森认为自己是“庙宇的守护者”，而他的董事长则将风险团队视为“银行的天使”。 为了制定这一北极星目标，CROs 需要超越合规性和保护银行的范畴进行思考。虽然这两点仍然至关重要，但它们已不足以作为风险功能的重点。 CROs 应采取的良好第一步是反思以下问题：公司的总体战略是什么？我们的组织通过商业模式如何区别于其他组织？哪些领域对我们来说最为重要？我们的相关方最关心什么？成功是什么样子？一位经常帮助风险组织回答这些问题的CRO可以显著提升机构的意识和参与度。 “其中，”Roncey表示，“我的任务之一是确保这种文化能够在不同代人之间传承。这通过组织最高层基于原则的风险决策制定、清晰传达这些决策以及从风险事件或错误中吸取并分享经验教训，向年轻同事解释我们的决策来实现。” 一位CRO会鼓励透明度和及时上报，通过让团队知道：“如果你向我报告一个风险问题，而该问题随后变得严重，那么这就是我的责任。如果你不报告，那就是你的责任。” 对于某些外包研究组织（CRO），其愿景陈述明确地体现在使命声明中。一个风险管理团队通过来自高管层、业务负责人和风险管理团队的全方位反馈来制定这一愿景。另一个CRO告诉我们，其组织故意将使命声明分为三个部分：一是为整个组织设定标准；二是与董事会和首席执行官合作，最大化对资源的投资回报；三是满足监管和其他外部标准（包括对股东和服务社区的标准）。还有另一个CRO报告称，其机构的口号可以用一个词概括：信任。他们所做的每一件事都必须增强客户和员工对该机构的信任。 建立使命、愿景和风险管理文化不会一蹴而就，也并非易事。一位首席风险官将其描述为“文化旅程”，在这个过程中，风险和韧性原则逐渐渗透到组织的各个层面。自2017年起担任FirstCitizens BancShares首席风险官的Lorie Rupp采用了一种创新方式来倡导风险管理文化。“我们发现了一份关于史密菲尔德分行柜员窗口装有栏杆的照片。那是在1898年进行的风险管理。自公司成立以来，我们就一直在管理风险。然后我开始讲述这个故事，并邀请每个团队加入进来。这变成了一场小小的巡讲，目的是强调风险管理是我们每天都在做的事情。” 获得对价值主张的认可可以为风险管理功能带来益处。我们采访的一位资深首席风险官表示，将价值观与管理层、股东以及银行服务的社区进行对齐可以带来这些益处。 风险融入组织愿景并不断培育，首席风险官（CRO）的角色因此得以提升。其职责从传统的风险管理扩展到一个以韧性文化为动力，并在许多方面引领增长的过程。但这一转变并非没有一个能够应对当今前所未见变化的团队而自发发生。 危机提供了重要的洞察。Aditya表示，在稳定时期，领导者往往看似强大，但在危机中，一些人会显露岀弱点和犹豫不决。“他们是否本能地领导，还是寻找有人来责怪……对我来说，这是一次真正考验领导者能力的机会。”他说道。 这是一个学习和发展的过程。许多CRO告诉我们，他们经常与员工进行沟通以提供反馈。他们希望员工不仅能够接受反馈，还能主动寻求反馈。成功的CRO们通过自己主动寻求反馈来树立这种行为模式。“这树立了一种刻意的脆弱感和开放成长的态度，这也使得其他人愿意效仿这种行为。”一位前CRO如是说。 习惯 2 ： 投资、授权和创造下一代风险和其他领导者 在当今日益复杂的风险管理环境中，CROs需要构建一个符合当前需求的团队。因此，CROs致力于培养下一代风险领导者，并最终推动整个组织的发展。他们通过构建多元化的团队、授权并赋能团队成员，以及从一开始就规划领导力发展和继任者计划来实现这一目标。 或者，如前Ally金融公司首席风险官Jason Schugel所说：“作为领导团队，我们有一些不舒适的对话。这没有问题。但如果不开展这些对话，我们就无法变得更好。” CRO们告诉我们，多元化最为关键的因素是思维的多样性。实现这一点涉及结合不同的背景、经验和技能组合。 CROs 精选初级风险专业人士中的优秀者。他们为这些优秀者准备未来增长和职业晋升的机会，无论是内部还是外部风险组织。日常工作内容可能包括向组织的高管团队、业务领导人展示这些优秀者，在某些情况下还会介绍给他们董事会成员。 CROs还表示，随着非传统专业人士学习风险，他们带来了自己的经验和视角。许多领导者特意在风险和第一、第二道防线之间调动员工进出，从而获得更广阔的视野并使外部人才吸引变得更加容易。角色转换也需要在风险管理职能内部发生。同样的原则也适用于地理区域。通过在其地理足迹内轮换风险专业人员，组织为团队成员提供了分享见解的机会，并增加了实地经验，同时强化了风险文化。 正如其他C级职务一样，会议、晚宴和其他活动是CRO引入下一代人才的机会。CRO们让他们的顶尖人才展示自己、发表演讲并回答问题。例如，Brian Leach在Citigroup启动了“风险领域女性计划”，旨在通过培训和提高能见度来提升女性，为她们准备担任风险管理及其他高级领导角色。 向初级团队成员交接任务对于许多感到责任重压的首席风险官（CRO）来说是一项艰巨的任务，但正如前高盛首席风险官克雷格·布罗德里克所说：“你不应该对自己的职位过于防御；如果[初级风险合作伙伴]取得成功，你也会成功。”他补充道：“CRO 不应在这方面感到不安。对于一个成功的组织和个人而言，赞誉之词远远不止这些。” 构建一个未来导向且具备韧性的风险团队的另一个关键要素是直接投资于团队成员。首席风险官告诉我们，他们平均将34%的时间用于与风险功能团队成员交流。通过这种方式，他们能够了解团队的优势和弱点，以及自然涌现的领导者。 对于桑坦德集团 CRO Mahesh Aditya 来说 ，在一次 除了构建一支顶尖的风险专业人士团队外，培养人才的目标是培养未来的首席风险官（CRO）。首席风险官在第一天上班时通常就会考虑继任规划。最初，可能没有明显的人选或领跑者，且短期内可能不会出现。然而，首席风险官可以通过分享见解并建立与风险团队的个人关系来培养候选人。 当然，关系建立需要将风险和韧性语言适应董事会成员的语言。由于背景多样，董事会中的一些成员可能不熟悉风险管理的专业术语。一些首席风险官（CRO）认为自己是组织其他部分与这些术语之间的桥梁。他们使用更侧重业务的语言而非团队有时使用的风险行话。 最终，这些举措会带来领导层在必要时能够授权的能力。顶尖表现者将占据中心位置，并更加准备好进行继任规划。这一培训过程还将包括一项对当前CRO卓越表现至关重要的习惯：与高管团队和董事会建立更深层次和更具影响力的联系。 能够轻松跨界进入商业领域不仅仅是言语上的能力。今天，首席增长官（CROs）在业务决策中扮演着更加重要的角色，包括战略、产品、市场和并购方面。他们理解收入生成和战略优先事项。 一家CRO定期与组织的首席信息官（CIO）进行“茶谈”。这些会谈有助于双方了解组织的技术和信息优先事项，以及相关的风险影响。 习惯3：通过与高管团队和董事会进行深入交流以实现风险和业务目标，引领风险管理工作。 正如一些CRO所说，对话并不总是关于风险，也不应该总是关于风险。讨论各种各样的问题——或是一企业领导关心的问题——有助于避免CRO和业务领导之间产生“我们 versus 他们”的思维模式，同时展示了CRO对业务发展的强烈兴趣。 今天的领先CRO不仅向董事会和首席执行官报告；他们成为执行团队的重要成员，并且是董事会可信赖的顾问。他们建立了更深层次的关系，使风险和韧性与组织的整体使命保持同步。他们早期并频繁地沟通，激发辩论，以确保没有意外发生。 一位CRO表示，有效参与的一个标志是“在不需要参加会议时被叫进会议室，并且在第一天就被要求参与制定商业案例，而不是在六个月后商业案例已经成熟时被动地接受审批。作为CRO的成功在于，不是你主动拨打电话获取信息并推动事情进展，而是你接收到电话。” 在关系建设方面，成功的首席风险官（CRO）与董事会和高管团队保持密切联系，以确保没有任何意外情况。那些将自己视为机构业务推动者的CRO尤其擅长这一点。CR