Automotive International Organization Report

中国制造业在国际化进程中面临组织和管控挑战，亟需构建国际化组织能力。罗兰贝格提出“STAR”海外组织与治理架构体系，包含四层：战略决策层、协同拉通层、国际组织与区域管控层、落地支撑层。

顶层决策层强调集团高层挂帅，自上而下牵引业务推进。例如，某国有制造企业通过党委牵头专项研讨会和月度汇报机制，实现业务高效推进。国内领先企业设立海外专项工作组，由董事长与总经理任正副组长，强化顶层重视。

协同拉通层注重固化协同机制，保障国内对国际业务的赋能。某领先制造企业组建“海外子公司+多个国内子公司”联合工作小组，涵盖研发、制造、供应链等部门，组长由海外子公司负责人担任，直接向集团总裁汇报，并有权进行项目绩效考核。总部各部门应定位为“海外事业伙伴”，明确职责并主动支持海外业务。

国际组织与区域管控层强调架构合理、界面清晰，适配业务发展需求。国际业务组织形式可分为总部集中、设立独立国际事业体、集团直管重点区域业务三种模式。国际区域组织形式伴随业务成熟演变为总部集中、区域自治、市场效率三个阶段。职能划分遵循“三个优先”原则：市场效率优先、面向用户端的前台业务优先、属地化能力要求高的优先。总部与区域职能界面划分遵循部分授权、区域自治、市场效率三大原则。

落地支撑层强调绩效考核促进业务合力形成，国际化人才支撑业务发展。绩效考核机制应区分结果与过程指标，针对不同职能岗位设置差异化考核标准。国际化人才管理需合理配置外派与属地员工，建设高质量本地人才团队。文化建设需满足内核原则、有效落地要求，传承基因、激发凝聚力、符合全球化发展氛围。

中国制造业国际化已进入成长期，需从“跑马圈地”转向对标“世界一流”的跃迁式成长。打造先进组织，提升国际决策、资源配置、区域管理、体系保障能力至关重要。罗兰贝格“STAR”体系已成功应用于多家领先企业，助力其实现全球化愿景。