资本支出水晶球 ： 在采矿项目交付中战胜困难

金属与采矿和运营实践资本支出水晶球 ： 在采 矿项目交付中战胜困难 资本支出需要战略性地部署在对于能源转型至关重要的金属和矿业项目中。早期介入并明确重点有助于避免问题。 这篇文章由Eduardo Mencarini、Matthieu Dussud、Piotr Pikul和Steffen Fuchs共同撰写，SergioAriztía代表麦肯锡公司的金属与矿业以及运营实践部门的观点。 采矿资本支出中的成本和进度绩效概述 在过去几十年里，金属和矿业项目的部署并不容易。历史上，项目执行的方法一直以前端项目定义不足、激励不一致、资源受限以及根深蒂固的传统做法为特征。此外，新冠肺炎疫情的爆发在大多数工业市场引发了剧烈的波动性，而在某些市场中，这种波动性甚至超过了采矿业运营中断的程度。 根据最近麦肯锡的一篇文章，铜和镍等材料在能源转型技术中扮演着关键角色，包括电气化和电池电动车辆，在其现有应用之外预计将迎来显著的需求增长。3事实上，仅对于这两种金属而言，到2035年可能需要高达2500亿美元至3500亿美元的资本支出以扩大生产并替代现有供应的枯竭。4 自那以后，矿业项目在很大程度上系统性地表现不佳。我们的估计显示，成本和进度挑战影响了最近的重大矿业和金属项目中的83%。资本支出超支超过40%，进度延误20%至30%。对于价值1亿美元或以上的大型项目，结果更为糟糕：平均而言，成本超支至少比最初预算高出79%，而延误时间平均高出初始时间框架的52%。 由于资本有限，提高成本估算的预测能力可以帮助行业参与者在未来更好地决定在哪里分配关键投资。此外，由于需求预计会超过供应，成本超支增加的影响可能会导致能源转型放缓。 考虑到这一点，我们基于80个全球采矿项目编制了一组数据（见图1）。这些项目的范围各异，时间跨度从不到两年到八年不等，预算从3亿美元到超过50亿美元不等，并包括来自世界各地多种材料（如铜、铝和镍等）的露天矿和地下矿项目。 这些数据在考虑转型所需的资金规模时变得尤为重要。1根据麦肯锡的分析，在传统需求和能源转型的推动下，用于金属和矿产新供应的增长资本支出在未来十年可能需要达到1万亿美元。为了缩小铜的供应缺口，到2035年可能需要额外投入高达2000亿美元的资本支出。2因此，对于所有者、运营商以及矿业高级管理层和董事会成员而言，提高预测潜在成本和进度超支的能力至关重要。 为了 meaningful 地比较项目，我们详细分析了导致项目超出预算和时间的主要外部变量（详见附录，“分析说明”）。结果显示，在校正后，仍然存在显著的延误和成本超支。总共有42%的项目成本超支不到10%，而54%的项目进度超支不到10%。过去十年中，平均而言，矿业项目经历了大约25%的实际进度延误和大约40%的实际成本超支。 在本文中，我们探讨了矿业项目近期在成本和进度表现方面的进展以及从中可以吸取的经验教训。通过这一过程，我们强调了良好的初始评估相较于成本管理的重要性，并展示了如何克服几种共同面临的挑战。最后，我们展示了成功完成项目交付的行业参与者所获得的经验教训。 Web <2024>附件 1 < MCK248188 矿业资本支出 > < 2 > 的附件 < 1 > 通过使用可比数据集对项目进行基准测试 ， 很明显 ， 大多数矿山都面临成本和进度超支的问题。 每个国家的项目 ， 具有相关特征的基准项目 (n = 80) 关于分析 接下来，我们修正了COVID-19导致的进度延误，包括2020年至2022年期间项目直接和间接的影响，特别是那些因在施工过程中遇到COVID-19相关的瓶颈而导致每年约两个月到六个月延误的项目。疫情导致的成本和进度增加主要归因于以下原因： —生产力下降 ：更少的工人和测试， 这两者都消耗轮班时间 在分析麦肯锡MineSpans收集的数据后，我们更好地了解了项目超支和延误的主要原因。1这涉及识别最常见的原因并修正数据库 以使每个项目与其他项目具有可比性。还对项目进行了过滤，仅包括Class 3估算以及相同范围的应急储备。 —货运延误 ：由于 COVID - 19 ，材料制造和运输的重大延误 最终，基于这些变量在项目初期预计值的差异，外汇波动和通胀率得到了修正。 —关机:由于规定 ， 施工完全停止 初始评估与成本管理 ： 共同的挑战 值得注意的是，可预测性表现对不同的表面类型没有差异。露天开采和地下开采项目在统计上具有相似的分布，并且平均延误和成本超支也相似。决定业主和运营商如何准确预测资本支出和建设周期的两个最关键变量是支出规模以及开采的矿石类型。 偏差往往源于初始预算或时间评估不足，或是执行不力。两者常常同时发生，这使得业主和运营商难以确定根本原因。我们的分析显示，大约三分之二的成本超支和进度延误可以归因于初始评估不足，而剩余三分之一则与执行不力有关。这种情况在铜材上尤为明显，铜材通常比其他材料具有更长的进度延迟。 总体分析显示，大型项目（资本支出超过1亿美元的项目）的可预测性表现较差。在这个类别中，只有8%到10%的项目避免了成本超支和进度延误，而资本支出低于1亿美元的项目的这一比例为20%。就提取材料而言，铜的表现逊于整个行业。事实上，33%的铜项目出现了超过30%的实际进度延误，而铁项目为13%，其他金属矿产为12%（见图2）。 根据麦肯锡的分析 ，5糟糕的初步评估历来面临以下挑战: — 缺乏界定可行性研究成熟度的标准criteria，以识别估计中的不确定性并确保可预测的结果。 Web <2024>附件 2 与其他材料相比 ， 铜往往具有更大的进度延迟。 按期限划分的项目 ，数量 麦肯锡公司 ——采用低标准的管理实践和技术捷径，如绕过冶金试验——未能考虑到预期的技术进步，尤其是在AI和其他数字工具方面——业主与可行性研究承包商之间认知和行为的不一致 投资于严格的可行性研究 在项目设计的早期阶段影响项目的成果要比在后期阶段更容易，因为在后期阶段决策已经确定且行动无法更改。这是项目成功的基础，因此需要严格按照高标准进行。此外，时间、努力和资源需要合理分配到初始研究中。 尽早提出并改善经济状况 在涉及更高频率延误和超支的项目中，当前最常见的两个原因是执行问题（占观测值的73%）和组织问题（占65%），这两种问题通常是由缺乏严谨性的设计优化过程所促成，并且业主方几乎没有激励措施。 当讨论商业案例时，所有者和运营商可以将每个项目视为独立的业务进行评估。每个矿产投资都应该能够单独产生经济效益，领导者可以根据净现值（NPV）在前端工程设计（FEED）和预前端工程设计（pre-FEED）阶段早期做出决策。有了这些早期的估算数据，所有内容都应被视为可以通过早期项目价值改进、设计至价值分析以及优化早期项目决策来加以优化的商业案例。所有者和运营商不应追求完美的技术解决方案，也不应通过添加不能带来经济回报的功能来试图提升项目质量，这种做法通常被称为“镀金”。 其他常见的挑战包括技术挑战（46%），如评估原料、储层、矿体和人口增长的定义；市场挑战（40%），如评估财务健康状况、合同策略、融资选项、定价和压力情景；以及政治挑战（27%），如理解许可和审批状态、利益相关者管理、本地参与计划和土地收购。 例如，一家正在开发位于偏远山区的新地下贵金属矿的企业进行了预可行性研究，结果显示内部收益率低于10%。公司在与投资委员会会面之前需要改善这些经济指标，这使他们能够集中解决核心的价值创造领域，如地表设施和隧道的资本支出和运营支出；矿产计划和设计；项目执行和合同策略；以及销售、一般和管理费用。这些价值提升举措带来了约6亿至7亿美元的净现值（NPV）增量，并恢复了项目的原始预期经济效益。 考虑到受这些挑战影响的项目数量之多，很明显，许多矿业所有者和运营商今天就可以采取行动以帮助改善项目成果。 赢家做对了什么 ： 尽早干预并设定明确的重点 在矿业项目部署中表现优异和最佳绩效者早期介入，并重点关注五个方面：进行严格的可行性研究、早期提升并改进经济性、确保项目交付卓越、专注于执行效率以及培养一种可持续且健康的文化以促进绩效。 实现项目交付卓越 领先的矿业公司已经表明 ， 加强阶段闸门流程， 选择和 最近，一家矿业和石油天然气领域的领先企业认识到提高生产效率的必要性，以加速其最新采矿项目的生产和发展。经过多次迭代，并最终决定彻底改变执行效率，该公司集中精力实施项目生产管理系统，确保将绩效目标和KPI正确传递到现场，并通过新的项目管理流程监控主要变量。这使公司能够识别出主要影响性能的因素，这些因素主要涉及建设材料以及等待所需材料安装。该公司迅速调整了这些问题，提升了性能，并最终回到了预先设定的绩效目标。 启动一支获胜的项目团队，并定义优化的合同策略——包括交付模型以及与合作伙伴和关键供应商的适当合作水平——是使项目能够获得最佳配置并增强成功部署机会的关键步骤。6此外，所有者和运营商可以建立考虑未来运营的透明项目交付系统。 例如，一家领先的自然资源公司在COVID-19疫情期间在美国交付了一个25亿美元的项目，其成本超支和时间延误比同行要小且时间更短。为了实现这一目标，该公司加强了关键职位的业主团队，并增加了内部和外部的能力。随后，公司重新设置了与主要机械和电气承包商的关系，重点在于全面和协作的设置，包括联合问题解决和双方的激励措施。最后，公司通过项目控制塔和定期会议及升级流程确保透明度和干预能力，包括每周由首席执行官进行的审查。 培养可持续、健康的文化 ， 实现绩效 公司可以通过关注文化健康并确保劳动力在多种商品领域具有多样性来在整个组织中提升绩效。这包括绩效透明度、人才发展、后果管理、操作纪律和知识共享。 专注于执行效率 在项目进入执行阶段后，仍然有多个杠杆措施和行动可以优先考虑并实施，以增加项目成功的机会。正如领导者所展示的，一家公司可以采取的一项措施是通过实施新的技术解决方案来提高大型项目的透明度，这些解决方案用于捕获和分析项目数据，并结合改进的项目绩效管理流程，以便基于关键数据进行快速且有效的决策。另一个杠杆是促进工程、采购和建设（EPC）公司与业主之间的合作，通过正式会议确保降低成本和提高效率的机会得到考虑并实施。最后，公司可以考虑部署下一代现场生产力工具，如项目或数据库管理系统，这将使他们能够提高劳动力生产率成果。 在采矿人才技能池日益缩小的背景下，一家总部位于南非的矿业公司专注于为员工提供资源以获得技术技能。该公司投资于组织内各级员工的培训项目，涵盖从领导力发展、工程和采矿培训到科学与语言提升以及学习支持计划等多个方面。平均而言，员工每年接受超过60小时的培训。通过实施这些计划，该公司成功填补了技术技能缺口，并增强了对员工的价值主张。 现在行动的时机已经到来，机遇空前巨大。保守估计，到2035年，铜和镍带来的总机会价值将达到7500亿美元至1.1万亿美元之间，企业通过从当前行业标准提升至顶级表现水平，有望加速1至1.5年的关键生产需求以推动能源转型。随着未来几年内资本在新项目中部署要求的变化，可预测性的重要性将日益增强。 相关性。为了避免初始评估不佳和成本管理问题，业主和运营商需要关注项目阶段并在早期实施稳健的商业案例。促进卓越的项目交付流程、注重执行效率并优先考虑预施工卓越，虽然不能解决所有问题并完全确保可预测性，但可以增强结果和成果，防止资本流失并将资源分配到更需要的地方。 埃德华多·梅纳里尼是麦肯锡圣保罗办公室的合伙人，马蒂厄·杜苏德是巴黎办公室的合伙人，皮otr·皮库尔是多伦多办公室的合伙人，斯蒂芬·福克斯是达拉斯办公室的高级合伙人，塞吉罗·阿里斯蒂亚是圣地亚哥办公室的咨询顾问合伙人。