出行行业终端渠道能力建设白皮书

出行行业终端渠道能力建设白皮书 INTRODUCTION引言 牟家和 知家DTC创始人兼CEO “出行市场的竞争日趋激烈，企业单打独斗的时代已经过去，厂商与终端必须携手合作，以保持竞争优势。终端体系对于出行企业的贡献度无疑是巨大的，但其经营难度也在不断加大。知家希望通过这本《知家 DTC 出行行业终端渠道能力建设白皮书》与您深入探讨车企与终端互惠共赢之路，为双方提供切实可行的解决方案，在严峻的市场环境下找到确定性的生意新增长。 作为多年在出行行业积极探索的知家 DTC 创始人，我深刻体会到“终端组织变革与管理”始终是各大出行企业的核心痛点。例如，线上规模化获客转型，以及如何应对人才流失的风险等问题，都体现出终端体系建设与生意增长远远不及预期。知家凭借与众多出行品牌及其上万家终端门店成功合作的经验，总结出了一整套完备的终端赋能与转型方法论，从认知、能力、业绩三大层面出发，快速激发终端转型线上线下融合的全链路获客建设与生意结果。 知家坚信：出行企业营销的终极之战一定是距离消费者最近的战场。未来终端渠道的能力，必须紧跟企业“多平台”经营的步伐，迅速提升和补强在多个重点获客平台上的专业经营能力。其次，终端渠道还需具备“全域、全矩阵、全链路”经营的多元化能力，积极探索线上卖车全链路，提升门店“品效销”整体效能。只有这样，出行企业与终端体系才能协同共赢，打造高业绩经销商集团矩阵，构建出行企业的核心竞争力。 INTRODUCTION引言 王立 知家DTC联合创始人兼DTC研究院执行院长 “在当下出行行业存量竞争的环境下，渠道之战变得尤为关键。一方面新势力玩家的入局给传统主机厂渠道硬件升级带来巨大的压力，另一方面媒体环境和获客手段的变化加剧了渠道获客软实力提升的焦虑。 知家主张的渠道增长赋能是坚定直面用户，坚定用DTC的思维做渠道获客增长能力建设。左手紧随用户脚步做渠道的升级变革，通过建立直营渠道既能形成占领用户心智的品牌效应，又能通过品牌效应带动商业增长;右手为传统渠道实现DTC赋能，将用户思维、品牌增长思维及流量思维与现有渠道相融合，激活渠道价值，最终实现多渠道融合，提升整体渠道的营销效能。做好“云店”经营，就等于做好新媒体时代的线上门店。 车企需要紧紧围绕用户决策路径布局丰富而又有体系的渠道矩阵建设，有选择的在不同阶段压强不同的流量平台，为渠道端带来新增长，并把本地化的“种收一体”真本事赋能给整个渠道组织。 INTRODUCTION引言 王宏宇 知家DTC联合创始人兼客户成功中心负责人 “随社会化媒体快速变化以及用户获取信息的多样化，给出行品牌及渠道的获客带来持续的挑战。从事企业服务多年，从咨询-产品-新媒体营销的服务，一直聚焦于客户的挑战，希望通过持续的创新服务为客户面临的挑战提供价值。 四年前，有幸服务五菱汽车，有机会与客户一起共同探索出行品牌终端渠道的创新，我们一起从标杆门店开始，希望提升线上新媒体渠道的获客数量和门店的线索转化率，在这个过程得到客户的大力支持，实现了从门店的打样-标杆大区复制-最后终端整体线上能力的升级，更取得可喜的成果。在这个过程也遇到非常大的挑战，不变的是通过创新与终端新能力的建设提升厂商与门店在线上的销售增长目标。通过持续三年的共同努力，实现线上终端的多平台传播及获客闭环。感谢五菱汽车一直以来对我们的信任。 三年疫情结束后，我们遇到更为复杂与严峻的挑战。客户市场竞争更为激烈，平台也更为多变，出行品牌终端流量获得更为困难，成本更高。为了更好地与客户一起应对多变的竞争环境，我们将过去的实践进行系统化迭代与升级，不仅在门店的“品效销”效能提升持续深耕，更关注终端整体的费效比以及规模化获客增长的速度。我们持续探索新媒体成熟平台的精细化运营以及增量平台的创新红利机会，为出行品牌终端线上营销能力建设持续赋能，也期待未来能够与更多的出行企业共创新终端的变革之路。 CONTENTS目录 PART 知家观势································································01 存量竞争下，终端渠道始终是出行企业的护城河 PART PART 知家论道································································37 共赢思维下，出行品牌深耕终端渠道能力的成功之路 PART PART01 存量竞争下终端渠道始终是出行企业的护城河 终端渠道是出行企业开拓市场的特战队，更是维护市场地位的铜墙铁壁。他们肩负着企业销售职责，更在品牌形象塑造、口碑声量传播、产品推广、消费者“看、买、卖、用、修、服、改、拓”等用车全链路中扮演重要角色。他们像一道护城河，在激烈市场竞争中时刻守护着企业领先地位，确保持续发展和成功。 面对竞争激烈的市场环境，出行企业向“以消费者为中心的DTC经营战略”变革，终端渠道网销策略亟待升级。出行厂商如何高效赋能终端渠道，内生出有效应对市场竞争的网销能力，同时建立起稳固、良性共赢的长期协作关系，成为出行企业与终端渠道亟待探讨、共创与实践的重要议题。 消费市场环境改变、竞争日趋激烈促使出行企业向“以消费者为中心的DTC经营战略”变革 1.1 出行行业消费者年轻化、购车习惯和决策链路发生显著变化。 在年轻消费者愈加注重个性化消费和产品忠诚的趋势下，出行企业需关注品牌与消费者的价值观和生活方式的契合，以此延长企业生命周期。利用新沟通方式、传播渠道和销售渠道，建立线上线下融合的体验式消费闭环，是出行企业的必经之路。 1.2 出行行业从“单一商业模式的企业竞争”变为“不同商业模式的整合竞争” 互联网造车新势力对传统出行企业带来降维打击。在四轮汽车中，特斯拉、蔚来、小鹏等新势力车企借DTC直面消费者思维，采用“商超体验店+交付中心”提供一站式直营购车服务模式，5年内增速迅猛 ，在营销与生意增量上对传统厂商发起弯道超车，加速行业新一轮升级。 两轮电动车行业中，小牛和九号等新势力品牌凭借DTC经营思维，对传统品牌造成了强烈冲击，特别是在线上渠道和高价格高端产品的冲击更为显著。 互联网造车新势力凭借技术创新和直面消费者思维，在营销、服务和体验方面进行了贯穿消费者全生命周期的全面升级。在黑天鹅和灰犀牛事件持续存在的市场环境下，出行企业需不断适应变化，加快创新步伐，持续保持市场竞争力。 1.3 出行企业要在DTC竞争占据优势，终端矩阵的“渠道转型与效率革命”势在必行。 在DTC转型中，出行企业既要短期内提升品牌知名度、利润和规模扩张，又需长期赢得用户认同并激发消费者长期价值。出行企业仅凭一己之力恐怕很难实现，终端渠道的经营使命与效率标准亟待升级。 出行企业积极探索三类终端渠道经营模式仅凭一种模式，无法让出行企业一劳永逸 2.1 出行企业探索直营渠道模式，却见效甚微。 自2020年起，经销商模式频繁暴雷，消费者更倾向于相信直营模式。理论上直营模式可以帮主机厂避免终端恶意比价，直接获取客户数据和真实反馈，及时调整产品提升竞争力与服务力。 但多家传统厂商转型并不理想，更有甚者宣布在不同程度上放弃直营模式。比如：宝马MINI实施直营后销量大幅减少，凯迪拉克锐歌停产清库，上汽奥迪销售遇困等等，都说明车企脱离传统经销体系、转型纯直营模式并不顺利。 Jeep从探索纯直营模式，到开启国内代理直营模式 自2022年，Jeep宣布开启纯直营模式后仅一年，销量明显下滑。 2023年，Jeep在国内从纯直营模式，过渡为“代理直营模式”，保证所有车型全国统一零售价；另一方面，将传统经销商转型为代理商或合作伙伴，为Jeep的销售与服务提供补充。 福特电马终结直营模式 2023年8月初，福特中国将电马销售网转到长安福特，这意味着福特在中国尝试脱离汽车经销商的直营模式已宣告失败，未来Mach-E将转为批售模式。 授权、代理、直营三种渠道模式无法彼此取代，三者共存成为常态 新势力品牌虽然引领直营渠道变革，但直营的运维成本高、下沉市场拓展难等因素，逐渐演变为“直营+代理”的结合。车企在渠道模式的选择绝非一成不变，需要根据企业整体发展阶段、市场规模、资金实力、辐射城市等需求，积极调整与变革。 直营销售模式 代理销售模式 传统授权经销 模式定义： 模式定义： 模式定义： 代理商不承担库存压力，产品由厂商直接销售给消费者，代理商按照销量获取佣金。 品牌厂商把产品批售给授权经销商，经销商买断产品后，自己销售给消费者，经销商要自负盈亏。 车企直接把产品销售给消费者，跟消费者直接发生购销关系。 优势： 优势： 价格全国全网统一、透明，可缩短消费者的购车成交时间。同时能进一步挖掘消费者在汽车金融、保险、精品等衍生业务方面的需求。（代理销售模式下，代理商没有高库存风险） 经销商通过“压库”为车企降低市场波动风险、负面舆情及客户纠纷时的第一道关卡，为品牌留出缓冲时间。 劣势： 劣势： 品牌厂商自己要加大终端渠道投入成本，承担高风险。（代理商在新车销售中只能拿固定佣金，缺少对金融、保险等衍生业务开发和营销的机会） 经销商内部竞争激烈，恶性竞争导致价格战，管理困难。同时承担更多市场风险，库存与资金周转的压力大，市场波动对经销商影响较大。 经济效益、可控性、规模性，成为评估终端渠道健康的三板斧 未来终端渠道的经营核心是渠道效率与消费者体验。因此我们在评估终端渠道模式效率时，从三个角度来分析： 渠道的规模性评估渠道模式，从一线到下沉市场被复制与放大的难易度 渠道的可控性评估厂商对终端渠道的掌控、管理与协同的难易度 渠道的经济效益评估终端渠道的订单转化效率与转化成本 出行厂商与终端渠道步入“相互依赖却又相互博弈”的怪圈 “厂商”和“终端渠道”各自拥有其特定价值优势，在渠道变革中，需要双方向更深度、更高频的组织协同合作升级，来推动生意长效增长。 终端渠道对主机厂的信心不足 主机厂对终端渠道的管理能力有限 痛点：新媒体获客能否帮门店解决销售目标? 痛点：产品整体销量在行业中如何脱颖而出? 车市环境不好，短期内能变现才能实际帮助门店解决问题。主机厂探索是好事，首先要实现销售目标，但门店创新就需要更多人力、物力、财力，对我来说试错成本太高、过程时间太长。 车企全面DTC迫在眉睫，经销商矩阵需要跟紧主机厂布局线上电商，修炼线上渠道经营能力。双方应携手共赢，协同提效品牌声量&线索生意。 痛点：哪个新媒体渠道才能快速达成销售目标? 痛点：新媒体如何解决销量问题，内部组织僵化横向协同难、落地难。 一直以来所负责的网销的管理主要是3大垂媒和以私域为主的门店自有渠道，通过获客电话邀约，促进到店转化，为门店提升销量。主机厂开始要求布局更多社媒电商矩阵，团队人员能力跟不上，就需要重新招人，配置更多的人，但投入产出不平衡，养不起这么多人。 仅靠主机厂品牌营销的传播广度与深度实在有限投入成本高，需要借助终端渠道下沉力量协同传播，共同打爆每次战役，为车型转化打好基石。 痛点：做这个事情能不能赚钱?死工资? 痛点：新媒体营销、有效赋能与管理经验有限，硬性目标下达效果不佳。 入职不到3个月，一个部门只有我和网销管理两个人，除了直播还要拍短视频做账号运营。即使工作非常饱和，绩效评估只看本地线索和订单转化，达不成任务还要扣钱，丝毫没有成就感。 希望跟区域经销商打好关系，帮助并协助他们完成厂商对其制定的任务与KPI目标。通过赋能提升区域经销商矩阵能力，实现厂商与经销商的双赢。 厂商管理经销商的目的绝不是为了让经销商听话或服从，而是帮终端做出市场销量。因此厂商在进行终端渠道赋能时，需要对终端矩阵由“强管理”向“互赢利”的思维转变，协助经销商加强在增量和存量市场竞争力，确保厂商和终端渠道共赢。 增量与存量的双重竞争下终端渠道人才与组织亟需「职业化」升级 厂商需采取高频拉齐认知、精细化培训和科学化指导，培养终端的优秀复合型人才