价值创造优先事项塑造 medtech

edtech 随着与疫情相关的市场波动减弱，区分行业领导者与其竞争对手的战略正逐渐显现出来。 作者 ： Delphine Nain Zurkiya ， Gerti Pellumbi ， Peter Pfeiffer 和 Tommy Reid 医疗科技的价值创造在过去几年一直是赢家和输家的故事。自2019年以来，顶级的价值创造者超越了标普500指数，而其他行业的公司则面临挑战（见图1）。1新冠肺炎疫情期间，行业和资本市场的波动掩盖了顶尖医疗科技公司与其同行在业绩上的差异。自那以后，投资者的行为揭示了他们之间存在的巨大差距。 领先公司为创造价值而采取的六大战略和运营举措。 优先考虑创新生产力以推动增长 在几十年里，创新推动了医疗科技行业的发展，使公司能够接触到新的患者并实现收入增长以超越患者人口的增长。然而，在过去15年中，研发成本变得更高，这在一定程度上抵消了研发投资的价值回报——自2008年以来，研发支出占销售额的比例增加了300个基点。2新产品采用的门槛也有所提高：客户现在越来越期望有意义的创新，这些创新往往需要临床证据支持，而不仅仅是渐进性的改进。 高绩效者拥有与众不同的成功特征：高于平均水平的行业增长、持续专注于质量、丰富的创新管道、上升的利润率以及稳定的自由现金流。在财务数据背后，这些行业领导者采取了大致相似的成功路径。本文将重点展示 Web <2024>附件 1 < MedTechValue > <4 > 附件 < 1 > Medtech 相对于标准普尔 500 指数的总股东回报(2019 年 1 月 = 100) 麦肯锡公司 临床卓越 面对这些趋势，表现卓越的医疗科技公司坚定不移地采取行动，投入并致力于以下价值创造实践： 对临床数据以推动产品采用的需求已不再局限于少数几种设备。为了提高临床证据生成的效率，顶级医疗科技表现者正转向制药行业寻求帮助。制药公司开发了分析工具，这些工具有助于它们选择研究地点和研究人员，并执行和监控临床试验。 采用数字工具和解决方案 顶尖表现者构建了数字化基础架构以支持产品开发流程。其中一些企业还采用了敏捷质量管理系统，该系统强调简洁性和持续改进，简化流程、促进创新，并使组织能够适应不断变化的监管环境和市场条件。其他企业则采取了更为大胆的措施，例如，部署数字孪生为了确定新产品的最优规格。根据我们的经验，成功部署此类数字解决方案和工具可以将开发时间减少20%，相应地降低成本。 不断塑造和重塑投资组合 截至2024年，这是自2017年以来行业在组合调整方面最为活跃的一年。公司在今年前六个月的并购活动已经超过了去年全年的并购数量，并且预计今年将成为过去十年中并购交易（金额超过10亿美元）第二多的一年（见图2）。表现最佳的企业尤其活跃：自2019年以来，总股东回报率排名前10%的公司并购活动数量几乎是同行的3.5倍。3 构建优秀的工具还不够。我们见证了许多公司开发出卓越的工具，但最终这些工具却逐渐被遗忘。大规模采用和价值创造取决于变革管理——即组织行为的根本转变。 医疗器械公司在此期间也一直是活跃的卖方。2023年和2024年的剥离数量是前两年的两倍。4 数据驱动的管理 研发工作往往对管理层来说是一个“黑箱”，这妨碍了他们监测和优化生产效率、周期时间以及其它关键指标的能力。顶尖表现者通过在整个开发过程中定义并跟踪少量的关键绩效指标（KPIs）来照亮这个黑箱。这些公司的领导者对项目细节了如指掌，能够抵制不一致假设的影响，并要求团队承诺完成更近期内的里程碑，而不是仅仅追求未来收益的承诺。 然而，仅进行交易并不能保证成功。交易成功率参差不齐，这导致一些公司适度减少了并购活动——自2022年以来，大约有20%的医疗科技公司每年进行了零次或一次交易。5 Web <2024>附件 2 < MedTechValue > <4 > 的附件 < 2 > Medtech 交易在 2023 年放缓后在 2024 年反弹。 Medtech 并购价值占市场份额 ，% 麦肯锡公司 拥有有效的策略因此至关重要。最有效的并购和剥离策略是根据收购方的目标量身定制的，如下例所示： 需要疾病状态 ， 并探索新生的、高潜力的数字解决方案。 —与其他规模公司的并购交易可以适用于正在重新设定成本基础的公司。在这 种情况下，成功的整合对于成功至关重要。两家公司的协同效应越大，实现显著长期营业利润率扩张的可能性越高。 —以编程方式收购规模较小、增长较快的相邻企业remains 一个经久不衰的战略，以加速短期增长、为收购方的组合增加创新，并进入其相关领域。最佳公司采取组合式的方法处理早期和中期阶段的并购交易，执行多项交易，并押注“获胜者”的潜在收益能够覆盖那些失败的公司的或产品所造成的损失。 —解锁休眠值涉及一项剥离交易，使一个高潜力但资金不足的业务单元能够在新的所有权下（无论是独立运营还是隶属于另一家公司）集中精力并增加投资。为了使相关企业和股东能够看到价值，公司在交易完成后必须有一套明确的行动计划，剥离的业务单元可以迅速采取这些行动。 —针对新患者池或技术领域的逐出式收购适合寻求转型其长期增长计划的公司。我们看到越来越多的医疗科技公司进军高未满足需求领域。 同时管理成本 这些项目基于无条件确保患者安全和满足监管要求的现有目标。已经释放出最大潜在节约的医疗科技公司在这五个类别中推动了成本和收入改进措施： 医疗科技领域在经历了数年的动荡之后，财务状况开始逐渐稳定——例如，在疫情期间医疗程序的数量急剧下降，最近则是通货膨胀率上升。自2019年以来，行业利润率大约下降了100个基点，正如所指出的那样，表现最好的企业和最差的企业之间的差距已经扩大（如图3所示）。 —组合简化涉及剥离低增长或稀释资产 ，以改善增长和利润率。 麦肯锡分析表明，大多数领先公司已经开展了成本转型，而在过去12到24个月里，至少有九家医疗科技公司宣布了重大转型计划。 —上市优化包括渠道转移、地理退出和销售队伍优化。 Web <2024>附件 3 < MedTechValue > <4 > 的附件 < 3 > 自 2019 年以来 ， 行业利润率一直在下降 ， 领导者和落后者之间的差距正在扩大。 麦肯锡公司 ——通过采用迭代方法快速测试和扩展产品及功能，从而减少设计阶段的时间投入。合规性整合到设计中，并与产品开发团队建立反馈循环。 —供应商重新谈判涉及管理和优化与供应商的关系 ， 以降低成本和提高效率。 —运营纪律旨在通过流程改进、资产利用率提升、价值设计策略以及“智能质量“倡议。 — 仅在数字工具能显著加速并带来实质性改进时才加以利用。在此过程中，应同等重视解决方案开发和组织培训与采纳。 —架空优化降低不必要的成本 ， 提高行政和支持职能的效率。 —— 从任何举措的初始阶段强调变革管理及内部能力构建。这包括在整个企业范围内达成共同愿景，特别是注重质量方面的一致性。 成功的转型通常是多层次但有选择性的——通常一次专注于两到四个杠杆。这些转型还会建立在现有努力的基础上，利用现有的优势，赋能前线所有权，并专注于能最快创造最大价值的杠杆，以驱动短期内的结果。当转型执行得当时，可以释放资本用于资助额外的价值创造活动并促进增长。 ——优先优化接口流程以改善与跨职能团队（如质量保证、质量控制和商业部门）的协作。 通过选择性 AI 和生成式 AI 实施提高商业生产力 推动制造和供应链卓越 过去五年对医疗科技供应链来说颇具挑战。自2019年以来，其毛利率下降了100至200个基点，根据我们的研究，COVID-19时期的中断仍在限制某些公司的增长。即使外部环境趋于稳定，大多数公司仍然在应对较低的利润率、产品供应不足、质量下滑、过度库存或资金周转不足等问题。 我们的研究表明 ， medtech具有强大商业能力的公司的复合年增长率是其市场增长率的 1.4 倍.6医疗科技公司通常在基础商业功能方面表现出色，但在全渠道和生态系统销售策略方面仍有很大的改进空间。总体来看，尽管有所进步，但同行之间的差异仍然显著。成功的企业已经开始利用生成式 AI (gen AI) 的力量推动商业卓越，特别是在识别潜在客户和提供账户级见解方面。一些高影响的应用案例已经开始显现（如图4所示）。 为了改善这些条件 ， 领导人遵循了一套指导原则 ： — 保持对直接影响关键业务指标的干预措施的不懈关注，并采取主动方式提升质量。 Web <2024>附件 4 < MedTechValue > <4 > 的附件 < 4 > 公司正在从生成式 AI 的使用中获得商业利益。 按用例划分 ， 在医疗技术商业活动中使用生成 AI 的示例 生成型AI可以通过四大商业卓越驱动力创造价值：正确的客户、正确的内容、正确的频率与渠道以及正确的投资。以下是其中一些最具前景的应用案例： 级别 (例如建议的消息和内容、定时、优选信道) 可以替换现有的呼叫计划。 3. Tender excellent.分析可以识别高潜力的潜在客户（超越规模因素），从而将销售代表的重点放在新老客户中最具潜力的机会上。 1. 代表副驾驶。智能可以协助销售代表通过高效检索客户信息和自动生成初步账户计划来识别合适的客户进行 engagement。 4. 内容生成器。通过将生成型AI集成到营销内容创作过程的每个环节中，可以实现改进的自动化。 2. 下一个最佳行动。完全自动化的下一个最佳行动建议在个人买家 领先的医疗科技公司已经开始从生成式AI中获取显著的价值，并为整个行业设定了标准。其他医疗科技公司仍然存在巨大的机会，以充分利用AI驱动的商业能力并实现其全部潜力。 其他市场，如印度尼西亚和沙特阿拉伯，正遵循中国模式。本地化对某些公司提出了挑战，但对另一些公司而言，则是重新审视整个企业布局并加大投资于最大市场的机遇，例如将创新和研发本地化以推动当地增长。 适应地缘政治不确定性 与当地组织合作 鉴于全球足迹的复杂性，领先的一流医疗科技企业正在变得更加创造性地利用第三方合作伙伴的能力，而不仅仅是简单地转移产品；一些企业正在投资本地合作伙伴，以 unlocking 显著的增长并覆盖更多价值链环节。 除了供应链问题，医疗科技行业还面临着地缘政治不确定性导致的基础设施管理和需求驱动的挑战。医疗科技公司面临的障碍包括新竞争（尤其是来自中国和印度等新兴公司的竞争）、监管变化以及增长的区域化趋势（例如，欧洲的招标和中国的基于体积的采购）。 降低复杂性(有时 ， 他们的地理足迹) 管理尾端国家市场一直是医疗科技行业的一种策略；然而，这种做法始终会导致较低的销量和积压的成本。在此处采取大胆的措施不仅体现在公司在较小市场上的选择上，还在于理解复杂的全球足迹如何导致功能性和供应链复杂性及成本增加。 随着医疗技术公司驾驭这些地理动态 ， 表现最好的公司在做四件事情 ： 围绕 “必须赢得 ” 的地理位置展示纪律 他们专注于最大的市场，并确保其产品组合、商业模型和运营在当地地理区域内符合实际需求。更为重要的是，公司不仅关注历史上较大的市场（如中国、欧盟、日本和美国），还投资于下一轮增长。 随着这些价值创造主题的展开，能够拥抱变革并有效响应变化的医疗科技公司将在未来几年内well positioned to achieve sustainablegrowth以满足患者和其他利益相关方的需求。 向本地化倾斜 在中国经营的每家公司都需要以这样或那样的方式围绕这一趋势做出选择。 Delphine Nain Zurkiya是麦肯锡波士顿办事处的高级合伙人 ， 汤米 · 里德是该办事处的合伙人 ；Gerti Pellumbi是华盛顿特区办公室的高级合伙人 ； 以及彼得 · 菲佛是新泽西办公室的高级合伙人. 作者感谢Abhi Patangay、Brett Klosterhoff、Christian Zerbi、Elea Medina、Marcel Meu