不创新的风险报告

新鲜咨询freshinconsulting. com 目录 问题 ： 忽视 “核心 ” 4 打造核心驱动创新文化 8 10创新商业模式和流程 ， 而不仅仅是产品和服务 ， 确保长期竞争优势 使用敏捷创新管理让客户参与14卓越的产品 / 市场适合 开发和利用强大的创新合作伙伴17新视角和扩散风险 21将风险管理纳入创新过程开始管理市场速度 23建立创新管道 26利用创新实体 28Conclusion 不创新的风险 柯达、诺基亚、施乐、myspace、西尔斯、东芝、RadioShack、摩托罗拉、玩具“路”斯、AOL。这些公司有什么共同点？它们都是众所周知的、看似坚不可摧的公司，最终却纷纷陨落、被出售或破产。尽管这些公司在其生命周期中取得了许多伟大的成就，但令人遗憾的是，人们最可能记住它们的方式是它们衰败的方式。这些故事并不代表任何组织希望被铭记的方式，对于那些致力于确保公司长期活力的企业领导人而言，这些公司成为了警示案例，提出了一个关键问题：是什么原因导致这些曾经坚不可摧的组织崩溃，而其他公司则得以生存？最关键的因素是它们未能在适当的时间和适当的模式下进行创新。 问题 ： 忽视 “核心 ” 根据美国企业研究所， 1956 年的《财富》 500 强榜单上 ， 只有 60 家公司在 2017年仍然上榜。1这组统计数据说明了当大型企业的领导者未能实施我们所说的“以核心为基础”的创新时可能发生的情况。 Simply put，“核心驱动”的创新是指战略创新，基于时间考验的真实情况，即从长远来看，大型成熟企业的主要收入来源将受到外部力量的挑战和削弱。埃德蒙·伯克曾说过，自然界的最强大定律是变化，而技术则进一步加速了这一变化的速度。哈佛商业评论的迈克尔·波特指出，5 名部队还在战略上发挥作用 ：2 1) 新进入者的威胁 ；3) 买家的议价能力 ；2) 供应商的议价能力;（ 4) 替代产品或服务的威胁 ；（ 5) 竞争对手的竞争。 当面对技术变革的破坏潜力时（包括竞争对手、新进入者、全球化、替代产品、代际变化等等）， incumbent 公司必须继续创新以维持其竞争优势。正如房地美（FannieMae）首席运营官 Kimberly Johnson 所言，“不创新的风险与创新的风险一样高。”创新的风险， 如果不是更高。 ”3但对于大型企业来说 ， 深层次的创新说起来容易做起来难。原因如下。 对于大型且高度盈利的公司而言，他们巨大的成功自然而然会产生一种副作用，即几乎不知不觉地使自己处于两种不同风险的中间。一方面，随着他们继续增长而未能建立能够使其受益于新市场和新客户的能力，其竞争优势的战略风险会增加。另一方面，资源和重点可能会被分配到那些已经存在并随着时间的推移已满足客户需求、使他们在最初取得成功的业务功能、结构和流程上。正如克雷顿·M·克里斯滕森在其书中所建议的那样， 创新者的困境从长远来看，公司在努力榨取出他们认为正在减弱的战略地位中的每一滴价值的同时，专注于现有的价值链。公司这样做是以牺牲建立内部能力为代价的，这些能力本可以使它们转向将支撑长期增长和繁荣的新兴市场。公司变得足够大，但却不够灵活以适应变化。 一个典型的例子是一家现已解散的公司在夹在两种不同的风险之间时，避免了战略核心创新。柯达就是这样一个例子。从1981年在道琼斯工业平均指数中市值10亿美元的公司，到2005年在美国数字相机市场排名第一，再到2012年1月申请破产，柯达只是众多虽然在市场上看似占主导地位但未能战略性地创新以应对客户创建、处理和分享数字媒体方式根本变化的公司之一。 许多公司（如柯达）面临的挑战并非在于他们未能认识到在核心和战略层面上进行创新的必要性。相反，这些组织的领导者面临的挑战是识别并有效利用工具和实践方法，以便在同时推进具有战略思维的核心驱动创新的同时，管理将资源分配到新商业模式所伴随的运营和财务风险。 打造 “核心驱动 ” 创新 1) 文化 创新业务, 不只是2)模型和过程产品和服务 ， 以确保长期成功 使用涉及到3)敏捷创新管理客户提供卓越的产品 / 市场适合度 开发和利用to4)创新伙伴带来新的视角和分散的风险 整合风险管理相关5)功能和保持进入市场的速度团队 建立 6) 创新管道 利用 7) 创新实体 七大战略创新原则 1. 打造核心驱动创新文化 您如何创建一种围绕以客户为中心的指标激励绩效的创新文化 ？ 从顶部开始 领导者如果将创新主要视为与将宝贵资源转向产品和服务项目相关的风险，则会忽视更大的图景。仅仅专注于弥补渐进性创新差距的创新，最终会使他们的公司在战略上失去足够的立足之地，即使有再多的创新也无法使公司生存下去。然而，当这些高管意识到不进行创新对核心业务和竞争优势构成更大的风险时，他们更愿意分配资源和努力来增强这一优势。实际上，根据研究显示，哈佛商业评论,4倡导创新作为文化规范的领导者不仅与避免创新的领导者一样注重风险管理，还比他们更关注风险，程度高出25%。这些领导者将重点从创新风险转移到因缺乏以核心驱动的创新而导致市场份额损失和收入减少的风险上。 让创新成为每个人的业务 迈克尔 · 波特认为 ， 从某种意义上说 ， 成功的商业战略只不过是创建 “适合 ”在公司的各种职能中 ， 超越单纯的运营效率。5如果目标是进行战略性的创新而非仅仅增量式创新，那么创新必须贯穿公司价值链的所有层级和所有职能。 Several 示例的战略创新包括苹果公司和丰田公司。显然，苹果公司在价值链不同环节采取的公司级创新方法——从产品包装到客户体验再到合作伙伴协议——可能对其战略成功贡献更大，而不仅仅是对iPhone和iPad等产品的增量功能改进。从20世纪50年代几乎破产到如今成为全球最大的汽车制造商，丰田很可能将其大部分增长归功于这些创新举措。有据可查的创新它不断对其制造过程。6 尽管店内体验和制造过程不是我们通常归因于前沿创新的领域，但如果从长远战略角度加以实施，它们将带来巨大差异。 2. 创新商业模式和流程 ， 而不仅仅是产品和服务 ， 以确保长期竞争优势 麦肯锡公司进行的一项调查显示 ，80% 的首席战略官在多个行业普遍认为其现有的商业模式面临风险的情况下，最大的担忧之一是市场中出现的小型竞争对手，并且这些竞争对手正在利用颠覆性技术。技术和工艺创新.7尽管许多战略执行官可能会将重点放在产品创新上以应对颠覆性挑战，但这种策略可能过于短视，因为它忽视了现有公司利用其现有知识和经验的机会。 价值链创新 它确实更容易在讨论创新时专注于新产品和服务——但如果没有一套坚实的战略来利用客户、市场和行业知识，并检测和应对公司价值链背后的企业感知、偏见和有效性变化，大型企业面临战略上变得无关紧要的风险。 一个值得注意的例子是一家公司通过采取更加战略性、以核心为基础的方法来管理长期风险，而不仅仅专注于其产品。耐克就是这样一个例子。耐克因其不断的产品创新、品牌信息传递和客户体验而闻名，并成功地利用供应链创新来缩短交货时间、控制物流成本并减轻环境影响问题。尽管这些创新可能最初看起来只与供应方面相关，但由于耐克对客户了如指掌，这些变化有意地为价值链增加了额外的价值。因此，耐克在运动鞋和服装行业保持了长期的竞争优势。 认识到业务模式创新是管理长期战略风险最可靠的方法，以下 roadmap 代表了一个确保公司价值链与客户不断变化的需求和偏好保持一致的 proven 过程。 挑战 你迈向价值链创新的第一步需要质疑现有价值链每个环节背后的假设。亚马逊提供了一个很好的例子，说明了当你这样做时会发生什么。通过探讨如何通过修改最后一公里配送物流来为客户提供更多价值，亚马逊挑战了长期以来客户不愿意让快递员进入他们空置家园这一假设，并利用已有的技术推出了“在家配送”服务，在这种服务中，快递员可以通过Amazon Key直接将包裹送到Prime客户的家中。 假设大小 一旦你挑战了价值链中某一环节或多个环节下的现有假设，下一步便是通过提出关键问题来假设替代性假设。这些问题及其相应答案起初可能显得不切实际，但这种自我问答对于商业模式创新过程的成功至关重要。以亚马逊为例，它假设客户对更安全包裹配送的需求可能已经超过了对家庭安全减少的恐惧。 Test 你在上一步中假设的替代情景仍然只是一些假设；而在任何实际实施中，基于尚未测试的假设全面重组公司的整个价值链是天真之举。这就是为什么在价值链创新过程中这一步骤是要在适当限制的范围内定量测试新的假设，确保实施（至少初期）能够舒适地符合公司资源和风险参数。 在亚马逊的情况下，该公司开始在37个关键城市测试其家庭送货服务，以验证这一假设是否准确。尽管尚不清楚家庭送货服务的普及程度如何，但据《福布斯》报道，根据InsuranceQuotes于2018年2月进行的一项调查，31% 的受访者他们表示会使用该项服务。尽管这一数字可能并不太令人鼓舞，但它几乎是当年早些时候进行的一项调查中表示会使用该服务的人数的两倍。8 Execute 测试阶段应产生可量化的结果，以便评估您假设的前提是否准确。如果新假设正确且定量分析支持在价值链中更大规模地实施变更，此时就可以制定机制来扩大这一实施范围。以亚马逊为例，它是否会继续采用家庭配送服务？这很难说。该公司以其在创新想法上持续投入而闻名，远超其他公司可能放弃的时间点。 通过这一四步过程（挑战、假设、测试、执行）来推进业务模式创新的优势在于，所需的具体机制往往会在挑战阶段自然显现出来。 3. 使用敏捷创新管理让客户参与卓越的产品 /市场匹配 管理风险的另一种战略方法涉及组织管理创新本身的方式。 虽然原产于项目管理方法对于软件产品 ， 使用更多的 “敏捷“管理创新的方法可以减轻广泛举措中的重大风险。事实上 ，95% 的 Scrum（一种敏捷项目管理方法）用户计划继续在大型和小型项目中采用敏捷方法，原因在于该模型关联的诸多益处。其中最重要的益处之一是，76%的Scrum参与者报告称，这种方法能够降低项目风险。9 为了了解为什么敏捷创新能够降低项目风险同时还能取得更好的成果，让我们快速比较一下敏捷开发模型与过时的瀑布模型。 瀑布方法论 瀑布方法是一种以建设项目管理过程为模型的计划驱动型开发方法。尽管软件开发人员长期以来一直批评这种方法会导致设计不佳且充满漏洞的软件，但由于我们Fresh公司称之为“瀑布承诺”的原因，许多高管和高级管理层仍然偏好这种开发方式——即该过程将产生一个完全符合市场需求的产品。 时间上，且在预算之内。但如图1所示，瀑布模型的承诺与现实相去甚远。简而言之，执行层所渴望的瀑布模型中的预算/资源确定性很少能真正实现。当能做到这一点时，通常仅限于那些文档记录完善且可预测的项目。 敏捷方法论 不同于瀑布模型所承诺的illusive certainty和predictability，敏捷过程建立在迭代的基础上，产品/市场契合度是不可避免的，因为挫折和不可预见的偏离是必然存在的。 融入到开发过程中。与瀑布模型因项目启动与完成之间变化而经常错失市场时机不同，敏捷方法力求使其产品与市场同步，甚至像史蒂夫·乔布斯那样提前预判市场趋势。 敏捷与瀑布 - 哪个更好 ？ 图2展示了敏捷开发的实际效果与其实现的产品/市场契合度承诺更为一致。当我们对比敏捷开发的实际效果与瀑布模型（图3）时，可以看到随着时间的推移，敏捷开发产出的产品与100%产品/市场契合度之间的差距显著减小。 对于基于预测的回报率分配预算的成熟企业，图4显示，在“预算”轴上的几乎每一个给定点，敏捷方法都能更接近产品与市场匹配。假设在足够的时间和可变预算的情况下，瀑布方法可以赶上敏捷方法，但再次强调，对于在严格财务控制下管理分配风险的成熟企业而言，这几乎是不可能的选择。即使在创新游戏中ROI仍然重要，敏捷方法几乎总是能以更低的风险产生最佳结果。 4. 开发和利用强大的创新合作伙伴 ， 以带来新的视角和扩散风险 历史上，大型企业的研发部门、