HR支持业务伙伴

核心观点与关键内容

一、HR的定位与价值

• HR的生存环境与挑战：HR和HR管理者面临生存困境，如部门被取消、招聘失败、培训被叫停等，需在沉没中崛起。
• HR的价值体现：HR是战略实现的执行助手，通过关注人均效益、效率和效果支撑组织绩效，推动核心员工和干部能力提升。
• HR的定位：成为老板的重要专家和执行助手、战略传导枢纽、变革驱动者、专业管理和服务机构、业务伙伴的内部专家和战友团队、业务实现的直接力量。

二、战略落地

• 战略的定义：战略是变革过程、思考过程、选择过程、压力传递过程、管理体系和沟通过程，需明确行业深层次问题，预见未来并创造未来。
• 战略落地的步骤：
  1. 战略管理的责任定位：各级干部是战略设计者和执行领导主体，全体员工是执行体，公司高层勾画公司级战略和年度目标，各级领导和专业团队负责宣贯。
  2. 开展战略分析：包括国家产业战略分析、集团战略分析、市场和客户需求分析、资源和能力分析、定位和发展方向分析、核心能力建设计划和战略落地计划。
  3. 建立专业的战略研究和决策组织、流程：明确战略研究和决策的专业组织、流程，并落实到年度规划、日常管理和高层决策机制中。
• 平衡计分卡的应用：平衡计分卡通过绩效驱动指标和领先引导指标，跨越绩效衡量层次，直接进入战略衡量层次，强调战略的衡量和管理。
• 战略中心型组织的五大法则：明确战略目标、分解战略任务、建立战略执行体系、强化战略考核、持续战略改进。

三、业务KPI支持

• 绩效的定义：人均效益提升、人均费用下降、企业核心竞争力加强，通过组织增幅/人均创利/客户满意度衡量。
• 绩效管理的三部曲：明确绩效考核目标、绩效辅导、考核及反馈。
• 绩效管理的基本程序：计划阶段（制定目标）、辅导阶段（绩效辅导与检查）、考核与反馈阶段（评价与反馈）。
• KPI确定过程：理解战略和董事会要求，找到途经并形成发自内心的承诺。

四、员工学习和发展

• 人力资源管理的基本假设：能力+好的态度=好的绩效。
• 任职资格管理的理论基础：关注员工行为的改进，通过NVQ（英国国家职业认证体系）启发，以工作现场行为方式考察员工任职能力。
• 任职资格的概念：在特定工作领域内，根据任职标准对工作人员工作活动能力的证明，以支撑公司业务为根本出发点。
• 任职资格的体系架构：包括任职资格标准、任职资格认证、上岗认证与例行认证等。
• 任职资格与职位的关系：与招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理接口，通过完善的干部储备、观察、培养和提升体系提升业务管理能力。

五、组织管理

• 岗位与职位：岗位是组织结构的最小单元，职位是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。
• 职位族：根据工作性质和内容划分的职位群体。
• 职位分析：通过职位说明书模板，明确职位名称、价值、培训整合性、版本更新等。
• 职位体系建设：积极参与组织变革，主导组织结构调整和转型，通过职位梳理会形式进行梳理。

六、流程接口

• 基于价值链模型理解业务和流程：采用BENCHMARK方法设计主业务流程框架。
• 建议：建立与业务部门、老板的沟通机制，深入一线蹲点了解情况，建立干部发展档案，撰写职位说明书，采集和管理KPI，打破部门墙，做好随时辞职的准备。