零售业的佼佼者：价值创造的教训

零售实践零售业的出色表现 ： 价值 创造的经验教训 创造价值于竞争激烈的零售行业——尤其是对于非大型零售商而言——需要什么？一项新的分析揭示了有效策略。 本文由Becca Coggins和Steve Begley合作撰写，Carson Green、Jad Hamdan和Susan Nolen Foushee代表麦肯锡零售和战略与企业金融实践部门的观点。 实现其业务全部潜力的蓝图 ， 无论其起点如何。 当谈到价值创造时 ， 零售商 have never had it easy. The challenges arewell - known:消费者的偏好和行为变化很快， 而且很难预测许多零售企业高度依赖供应 商行为，这一事实近年来已为消费者所显现，供应链中断导致商品严重缺货。鉴于零售业的严重依赖一线工人劳动力市场波动对零售业的影响比对其他行业更为显著。而且，由于利润率通常很薄，零售商的估值对这类变动极其敏感。宏观经济状况、资本成本和投资者预期。 长大或变得大胆 不只是一个有效的指标来量化价值创造。股东总回报 (TSR)投资回报率（ROIC）和经济利润等，仅举其三，都是任何零售管理团队和董事会应监测与讨论的关键绩效指标。在我们的分析中，我们关注了经济利润（定义为ROIC与资本成本之差乘以投入资本的乘积，以此来隔离财务表现与市场预期波动的影响。 近期情况并未变得轻松。事实上，参与创造大部分行业价值的零售商数量正不断减少。这一群体几乎全由零售巨擘组成，每家的收入均超过500亿美元。更值得注意的是，目前四分之一的零售商正在破坏价值，这一比例相较于15年前的一六分之一显著上升。 规模产生规模 从整个行业的角度来看，实际情况确实相当乐观。零售业的经济利润在过去15年翻了一番，每年以6.8%的速度增长——从2010年的670亿美元增长至2023年的1590亿美元。2 但深入分析揭示了问题所在：经济利润的上升趋势掩盖了零售商之间的巨大差异。价值创造正在随着时间的推移变得越来越集中，正如我们所观察到的那样。我们以前的文章.3收入排名前十分位的零售商在2020年至2023年间占到了该行业经济利润的惊人81%，而这一比例从2010年至2014年的66%有所提升。正如之前所述，产生负经济利润的公司的份额已有所上升，目前这一比例为23%（见图表1）。这些破坏价值的公司对整个行业经济利润产生了14%的拖累，这一数字相较于2010年至2014年间仅4%有了显著增长。 这是不可逆转的趋势吗？规模较小的零售商是否注定只能获得低回报？规模——或是缺乏规模——最终决定零售商成功的关键因素是什么？ 毫无疑问 ， 这些问题的答案是否定的。我们对 280 多家上市零售商的分析1揭示的是，通过大胆行动和纪律执行，无论规模大小的零售商都能成为高绩效的价值创造者——甚至可以从四分位数底部跃升至顶部。我们的研究结果为零售高管提供了 Web <2024> 零售业的价值创造越来越集中。 麦肯锡公司 总的来说，该行业的价值创造往往与规模呈正相关。在2023年，经济利润最高的零售业四分之一企业，其收入是最低四分之一企业的十倍，并且实际上比第二位的价值创造者几乎高出八倍。这种规模效应导致过去15年间相对可预测的长期赢家名单，大型公司如家得宝、耐克和沃尔玛经常出现在最高四分之一（参见侧栏，“零售子行业中的价值创造”）。 但规模并不是一切。 有更多的故事比规模 我们进一步深化了纵向分析。为了理解某些零售商是否能够超越其自身规模，即所谓的表现超预期，我们研究了经济利润。相对于收入通过使用这一指标，我们的分析发现，在2010-2014年间，仅有不到我们总样本量十分之一的24家零售商——即大约9%——成功地提升了价值创造曲线：它们的排名位于四分位数之外。 零售子行业的价值创造 零售业顶级价值创造者如何年复一年地产生健康的经济利润？通常情况下，他们的优势源自以下三个方面的其中一个：1）拥有较高的产品毛利（例如奢侈品牌可以因自身的魅力收取高额溢价，而垂直一体化公司和折扣零售商则能保持较低的采购成本）；2）严格控制销售、一般及管理费用（SG&A）；或3）得益于轻资本业务模式，如特许经营或第三方市场平台。 零售子行业间的价值创造动态存在差异（见图表）。某些子行业在结构上更具吸引力：整体回报率较高，玩家之间的波动性较小。快速服务餐厅（QSR）便是其中之一，主要因为许多QSR连锁企业均为特许经营。 无论是通过利用与供应商和房东的规模优势来推动合作，进行开创性的供应链自动化投资以提升效率，还是通过创新方式（例如零售媒体网络）利用其庞大的客户基础带来收入，企业都在采取多种策略应对挑战。 在其他子领域，如家庭市场、大众市场/药店/杂货等领域，规模与价值创造之间存在强烈的正相关关系。当然，仅凭规模是不够的——领先的创值者系统性地发挥其优势， 在其他细分市场中，如服装行业，价值创造更多地取决于丰厚的毛利率，而非规模效应——通常通过与奢侈品牌相关的显著价格溢价来实现。 Web <2024>Exhibit < 零售价值创造 > <1 > 的边栏 < 1 > 在零售子行业中 ， 快餐店的经济收入占比最高。 2010 - 23 年度按部门划分的平均经济产出占收入的百分比 ，% 这些崛起的零售商——我们称之为“行动者”——是如何完成这一壮举的呢？为了了解这一点，我们分析了经济利润背后的驱动因素：营业利润率，特别是商品成本（COGS）和销售、一般及管理费用（SG&A）比率的增长，以及资本效率。我们发现，行动者在这些方面有显著的表现。 但在2019年至2023年的时期内（参见图表2），这24家零售商中有24家加入了前四分之一行列。其中大多数年收入低于100亿美元的零售商中，有一半从第二四分之一跃升至前四分之一，而其余12家则从中位数以下攀升至前四分之一。 Web <2024> 附件 2< 零售价值创造 > <3 > 附件 < 2 > 在 2010 - 14 年度 ， 8% 的零售商表现不佳 ， 但十年后成为顶级四分位数的价值创造者。 基于经济利润作为收入份额的绩效原型 ，1% 的公司(n = 284) 麦肯锡公司 在至少两个维度上改进表现的可能性比“非获胜者”更高：63%的参与者实现了至少两个维度上的改善，而只有27%的非获胜者做到了。四分之一的参与者（但只有3%的非获胜者）在三个维度上都实现了改进。简而言之，这些参与者能够全方位地进行改变并实现整体变革（如图3所示）。 至少提高200个基点的销售、一般及管理费用（SG&A）负载。这一增长部分归因于更快的增长速度所带来的杠杆效应——活动推动者（movers）的年增长率是非获胜者（nonwinners）的1.5倍，但也得益于实际的成本纪律。对于非获胜者而言，在2019年至2023年间，其销售、一般及管理费用的年增长率是收入增长率的1.2倍，而获胜者（movers）的这一比例仅为0.9倍。成本占比（COGS比率）并不是一个决定性因素——这可能是因为全球供应链在2021和2022年受到冲击期间，几乎所有零售商都减少了促销和折扣活动，导致许多零售商录得创纪录的毛利率。 最引人注目的是，变动者成功实现了显著的EBITDA利润率提升：变动者的改善幅度接近一半达到了400个基点，而未获胜者仅占12%。在销售、一般及管理费用（SG&A）方面，这种差距更为明显，变动者将成本降低的可能性是未获胜者的三倍之多。 高效的增长也让领先者脱颖而出。除了增长速度比非获胜者快1.5倍外，领先者被1.9倍的可能性更大实现这一目标。加速增长。而且 Web <2024> 麦肯锡公司 分析的明确结论是：规模并非决定性因素。尽管子行业动态有所不同，零售商对其价值创造轨迹具有充分的控制权。无论大小，任何零售商若采取大胆行动，都可成为顶级的价值创造者——即便它们过去的表现欠佳。 行动者实现了资本效率的增长，其中42%的企业（相比之下，非获胜者中只有19%的企业）将资本周转率提高了0.5倍或以上。 如何在动荡时期创造价值 经验这一努力的关键部分在于：领先零售商正在将数字技术融入实体店，并直接向店内购物者提供灵感、建议和相关优惠。此外，移动者正在利用数据驱动的陈列——包括商品组合、自有品牌卓越、定价和促销——不仅为了扩大收入和毛利，还为了提升客户的价值感知和长期忠诚度。 具体而言，搬迁者是如何达成其结果的？是什么行动使他们能够在困难的经济条件下脱颖而出？在对搬迁者创造价值的不同路径进行分析后，我们发现了五个共同的主题。 —明确的、多管齐下的增长战略。Mover 通过在每个三大生长途径识别其核心 业务中获取市场份额的地点和方式；拓展品牌价值能够成功转化的邻近市场；并在突破性业务上做出高回报的投资，包括新的“超越零售”商业模式，如商务媒体和数据变现。至关重要的是，在新需求趋势出现时——例如服装领域的“休闲化”，家庭消费支出增加，或是消费者降级消费——领先者都具备组织和财务灵活性，能够抓住这些趋势带来的机遇。 —积极管理成本结构 ， 以提高效率 ， 同时推动增长。 变动者进行了针对性的投资以促进增长，无论是门店扩张、营销活动还是数字项目，但这一切都是在保持谨慎和效率的基础上进行的。维护成本纪律在总成本和销售与管理费用（C OGS 和 SG&A）两个方面。最成功且具有韧性的零售商通常会对企业内部进行自上而下的COGS审查，并在采购和产品开发上不断创新。同时，他们通过采用现代技术来提升销售与管理费用的效率。运营模式， 从开放购买计划到清算和清算。移动者还创建了一个专业化和授权的采购职能在广泛的授权下，包括监督零售商日益庞大的支出领域（如能源和科技）。 —技术和周围的组织 ，重新布线以超越竞争.战略计划往往在没有合 适的科技——系统、基础设施和组织——来执行时会失败。领先者不仅投资了必要的工具，还投资了规模使用这些工具的产品管理能力。他们对推动核心零售流程的企业级技术和解决方案进行了（并持续进行）大笔投资，从而提升了资本和成本效率，并实现了增长。领先者也早在认识到AI正在重塑零售的核心功能时就开始了这一旅程，并着手探索如何利用AI技术优化其业务运作，以进一步提升绩效和创新能力。重新连接他们的技术和组织围绕数字和AI 功能。 —举起游戏资本规划和分配.Movers 放置稳健治理 并且在资本支出分析上具有清晰的短期和长期投资回报率理解。他们将资本规划决策从财务规划与分析的阴影中带出，将其置于企业领导层的核心位置，从而确保了企业战略、权衡、指标以及创造价值路径上的关键里程碑的一致性。此外，这还确保了执行所需的治理措施。在一个敢于进行重大投资的环境下， 自动化和 AI必须确保资金的分配，仅仅分配资金是不够的；实现预期的投资回报率需要有纪律的执行和长期的责任追究。 —在价值、忠诚度和体验上持续关注客户。变动者加大了提升客户“粘性”的力度。他们持续优化营销漏斗各个环节的客户参与度，从提高品牌认知和针对性的传播信息到针对忠诚客户的精准目标营销，全方位提升客户体验与互动。客户的个性化 如何通过持续提升效率，利用全组织范围内的AI和科技驱动的机会，来推动增长和客户体验的投资？ 追求或保持成为顶级价值创造者的零售商应确保其领导团队对以下问题有共同的答案： - 我们将如何完善我们的资本规划和分配流程 ，以确保它们支持我们的雄心 ？ - 我们知道我们将在哪里增长吗？增长方程是否现实？核心业务的市场份额增长能带来多少增长，通过进入相邻市场又能挖掘出多少增长潜力，而我们需要在新模型、新品牌或有机动作上押注以实现突破性增长的领域又在哪里？ - 我们是否对如何将增长、成本控制和资本生产力整合成一个能够持续为投资者带来价值的方程式有明确的认识？以及我们如何能同时在所有三个领域加强表现，确保稳定交付？ - 我们的五年科技和AI路线图是否足够大胆？我们是否已经调整了组织和运营模式以充分利用我们将构建的能力——还是我们只是将新的能力融入旧