以员工经验取胜的经理指南报告

参与是一种基本的人类需求。这是一种存在于大多数人身上的力量，等待被释放。人们希望参与他们所做的事情。如果雇主建立基础，员工将会完成剩余的部分。 —参与魔法，五项激励人们、领导者以及组织的方法 巨大成就，无论是科学突破、商业胜利、社会变革、鼓舞人心的艺术作品，还是实现共同目标的简单行为，都是主要通过并借助于...人们具有成功动力的他们。这些人致力于将一个愿景贯彻到底。 当然，员工参与感是每位商业领导者都希望大量培养的。然而，管理者不能像购买复印机碳粉一样简单地订购员工参与感的补充。相反，管理者们和领导者必须创造促进和培养员工参与感的条件。在过去二十年中的大部分时间里，人力资源专业人士一直在谈论员工参与感，并探索参与度高员工与改善的业务成果之间的联系。DecisionWise一直在这个过程中，帮助许多组织衡量和改进他们的员工参与度。然而，在这个过程中，我们发现员工参与感并不是一整套可以配置来产生快乐和承诺的员工的旋钮和仪表盘。相反，员工参与感是一个结果——一个高效组织的体现。 这一观察结果引出了我们一个明显的问题：一个高效组织的基石是什么？在我们看来，正如我们的研究所支持的那样，它是一个精心设计且有效的员工体验。一个简单的定义是，员工体验（EX）这是专门构建的文化，它能增强每个组织的独特 workforce 和 mission。 执行 理解 好消息是，虽然您可能无法直接创造或操控参与度，但您可以打造一个强大的员工体验——一种能够吸引合适人才、帮助人们出色工作并让他们有理由投入其中的体验。如果您希望提高业务成果，我们强烈建议您专注于为您的团队打造正确的员工体验。 员工参与度 组织文化 员工体验（EX） 员工对他们在所在组织中互动感知的总和。 一套由组织成员共同拥有的价值观、规范、指导信念与理解，新成员也被教育以此作为感受、思考和行为的准则。 一种情感状态，我们在此状态下对工作充满热情、充满活力和承诺。作为回报，我们全力以赴，将我们最好的自己投入到我们所做的工作中。 员工对员工体验的情感反应。 我们这里做事的方式。 文化对员工的影响。 在深入了解细节之前，请考虑任何员工体验模型中第一步的重要性——不可或缺的倾听行为。Gwen Ifill，新闻界的先驱，对此有最深刻的见解，她观察到： 变革源自倾听、学习、关心和对话。 在混乱时期的企业生存之道 在本文指南发布之时，各社区正在应对COVID-19冠状病毒疫情的爆发。企业发生了将影响数十年甚至无限期的变化。我们的工作方式可能永远不会再相同。某些角色将消失，而新的角色将应运而生。然而，在这种变化中，本指南中概述的原则依然不变。然而，挑战在于以同理心和理解为这些想法和建议的实施提供支持。 我们建议在危机期间处理员工体验时，您应遵循以下六项原则。 第一第一条规则是您必须继续倾听您员工的意见。当正确执行时，伸出援手倾听的行为可以展示真正的同理心。因此，关键在于不要停止倾听；相反，改变您倾听的方式。 第二在交流时，请使用富有同情心和关切的语气。当我们审视典型的员工调查问题时，它们通常分为两大类。一类问题是关注影响员工个人层面的场景，例如，“我拥有完成工作所需的所有工具和资源。”这类问题体现了关怀，很可能受到欢迎。另一组问题则集中在涉及组织的情境上，如，“我会推荐这个组织是一个伟大的工作场所。”这个问题暗示我们更担心组织的声誉，而不是员工当下的需求。请使用以员工为中心的问题。 第三遵循金发姑娘原则：不过分，也不少。平衡你联系频率和调查长度。 第四，依靠开放式文本问题。例如，“远程工作的体验如何？”“现在的工作经历可以告诉我们吗？”如果您计划使用标准化问题而不是仅使用开放式文本问题，请在调查问卷的最后添加一些内容，如，“还有其他想告诉我们的事情吗？” 第五在危机时期迅速联络。保持问题简单，但频率更高，通常是你如何进行脉搏检查。关注员工赋能、沟通、信任以及工具和资源获取等主题。 第六无论在好时光还是坏时光，如果您要求反馈，您必须分享您学到了什么以及您将如何利用这些反馈。 如果你认为你太小而不能产生影响，试着在房间里和蚊子一起睡觉。 – 安妮塔·罗迪克，《美体小铺》的创始人 在开始之前 在进行第一次面试或员工调查之前，请在开始之前考虑以下建议。 要点#1记住，员工满意度与员工参与度不是一回事。如具有竞争力的薪酬、员工福利、礼宾服务或最新的技术工具等满意度因素，并不是员工参与度的根本驱动因素。是的，为了竞争优秀人才，满意度因素必须存在，但它们本身并不创造能够推动参与度的体验。满意度因素是员工体验的门槛要求。它们的存在只是为了开始这个过程。 一旦满足因素得到解决，你会发现高级元素在激发和吸引你的团队方面要重要得多。这些元素包括在工作中找到意义、适当程度的自主权、能够产生影响等。在本指南的后半部分，我们将花更多的时间讨论这些高级元素。 第2点- 为您的组织量身定制计划。每个组织、每个 workforce、每个领导或经理是独一无二的。虽然我们相信你应该利用他人的经验和最佳实践来灵感与指导，正确的EX不能仅通过复制他人的作品来构建。那是你们团队的成果，而不单是个体的产物。别人的。接受这是你自己的责任，建立一个为你量身定制的EX。领导风格与团队的需求和能力。 要点 #3– 没有任何“万能药”能解决你的问题。虽然软件工具，如人工智能算法、机器学习模型和HCM系统承诺为你完成一切，但它们根本做不到。员工的体验是一种人类体验，而这种体验是由人而非软件应用程序构建的。软件只是一个工具——不多也不少。工具帮助你倾听，帮助你组织。然而，真正的工作还是在于你，即设计和构建你团队的员工体验。 第4点——管理者是员工体验中最重要的部分。你的态度至关重要。如果你作为团队领导者，展现出参与度高的行为，你的团队更有可能跟随你的领导。考虑以下我们从小型调查数据库中收集的观察结果： • 当一位经理的参与度得分仅上升一个百分点时，我们观察到他们直接下属的参与度提升的可能性增加213%。 • 当员工对他们的经理的感知是积极的，该团队中发现高度投入的员工的概率会增加71%。 • 当员工对他们的管理者有负面看法时，我们发现完全脱节的员工数量是预期的八倍以上（8x）。 更正式地定义EX 员工体验是他们从预招聘到离职过程中的所有感知的总和。这包括大事物和小细节，日常和非凡的经历，以及计划和未计划的种种，以及成功和失败。员工的体验要么激励他们投身于工作，要么阻碍他们在职业和私人生活中投入全部的心、手、思维和精神。 第一步：制定计划 我们已经将员工体验定义为刻意培养的文化，或组织文化对员工的影响。有些文化是被动型的——它们在没有方向或设计的情况下自然增长。反之，其他文化则是刻意培养的。不论我们是否采取行动，员工体验还是会发生，但普通与卓越之间的区别在于领导者在其员工体验努力中是被动还是积极且有目的的。 考虑以下箴言： 现在，打赢战役的将军在战斗前会在庙宇中做许多计算。而打输战役的将军在事先只做很少的计算。 ——孙子，《孙子兵法》 您的计划应从两个关键问题开始： 1. 您的组织有何价值主张和使命？ 2. 您的团队在更大组织中的价值主张和使命是什么？ 从不同角度来提出，你试图解答的问题是：为什么你的组织存在，然后为什么你的团队在你的组织中存在？理解“为什么”在到达倾听-理解-行动模型中的最后一步——行动时至关重要。更多信息即将到来。 撰写您的想法： 步骤 #2：你将如何与你的团队沟通 规划您如何与团队沟通。您会每周与他们见面吗？您会使用非正式或正式的培训吗？您多久举行一次一对一会议？请记住，大多数领导者沟通的频率比所需的要低。 此外，请考虑可用于帮助您建立EX的资源。尽可能情况下，您的EX应与组织支持结构保持一致，而非与之冲突。 以下是一些常见的组织支持结构示例： • 学习与发展项目• 技能发展选项• 培训• 学费报销计划• 轮岗计划（在组织内担任不同职能以获得广泛的曝光）• 跨功能沟通项目（如委员会分配、临时或特别目的团队）• 跨功能团队分配（如黑箱项目等）• 灵活的工作时间计划• 支持女性、多元声音、少数群体等的计划和举措 第3步：您将如何与您的团队沟通 苏格拉底曾经说过，知之为知之，不知为不知，是知也。这也是你团队EX的开始。 在我们的经验中，领导力并非被发现，而是建立起来的。构建和创造领导力身份需要付出努力。我们还发现，一致性比选择正确的领导风格更为重要；当然，前提是所选择的领导风格不是有毒的。再次强调，重要的并不是管理者实际选择的领导风格，而是管理者在采用风格时保持一致性和可预测性。因此，选择一种领导心态并坚持下去。 考虑以下哪些心态可能适用于您和您的团队： 您倾向于增长型思维模式还是固定型思维模式？你：你相信资源足够分配吗？你是否遵循这样的谚语：你应该努力最大化自己的福祉，同时也要确保其他人也能得到一些？研究结果表明，具有成长心态的人是更好的问题解决者，能更好地应对挑战，也更可能接受反馈。 • 对您来说，是学习更重要，还是您更频繁地奖励表现和成就？这两种心态都有帮助，但你需要清楚地了解自己的偏好，以便与团队成员保持期望一致——帮助他们了解对你来说什么最重要。 • 您是否更倾向于那些规划并准备以最低误差率交付工作的人，还是更偏爱那些即使错误率较高也能快速完成工作的人？ 您是一个冒险者，还是您专注于最小化损失？ 您是仆人式领导者吗？ 您是一个有魅力的领导者吗？ 您是倾向于微观管理还是允许很多自由和自主权？ ••您喜欢如何沟通？他们应该在什么情况下向您报告问题？ 参与度、满意度和幸福感往往更多地取决于期望是否一致并得到满足，而较少取决于工作环境中的条件。 第36页 了解你的领导思维并不够。你的团队应该能够轻松地解释你的风格。如果不能，那么你就需要进行更多的解释。以下问题可能有助于你解释你的领导风格。我们在这被称为“新领导融入”的过程中向新领导提出这些问题。请自问以下问题。用这些问题来明确你的个人领导风格，以便你可以与团队对齐期望。把这些问题想象成是从你的团队提出来的，并且你的任务是回答它们。 个人 • 你为什么喜欢你的工作？• 你个人的长期职业目标是什么？• 在工作中对你个人来说什么很重要？• 在工作中什么让你充满活力？什么让你失去动力？• 你的朋友、家人和前同事会提醒我们关于你什么的注意事项？ 团队与优先事项 • 在未来6个月和一年内，您最关注的领导团队相关优先事项是什么？• 我们为何应选择留在团队中？对我们来说有何益处？• 您是否已经形成了对如何应对接下来的90天有预定的想法？有哪些突发状况需要我们准备应对？• 在处理机密信息时，您将如何对团队保持开放？ 决策风格 • 你会将决策过程推进到什么程度？• 你是凭借直觉还是数据做出决策？你如何使用数据？你对数据的舒适度如何？• 你如何在决策过程中保护自己免受偏见和利益冲突的影响？• 决策应该如何进行？• 决策做出后，是否存在谈判期——何时结束？• 如果我们对决策有担忧怎么办？ 个人风格 • 我们将如何知道有什么事情对您很重要？ • 您的优势和劣势是什么？ • 您的风险承受能力如何？ •我们将如何知道您满意或不满？如果您生气了，我们应该怎么办？ • 联系您的基本原则是什么？（例如，通过电子邮件、短信、在家、直接到您的办公室等？）您希望我们如何满足您的需求（响应时间、在家等）？ • 您对状态更新有何哲学和实践观念（频率、深度和参与的程度等）？ • 您希望了解多少（何时）关于一个问题的信息？您如何处理冲突？您主要的冲突模式/风格是什么？您如何传递“尖酸刻薄的话”？ • 我们拥有多少决策权？何时由我们决定，何时由您决定？ • 我将何时以及如何获得反馈？您如何表达满意？ • 在“人员、产品、流程”三个方面（3 P’s）我们需要进一步澄清什么？ • 您与Jeff和Steve之间的工作关系/规范/界限将是什么？（注释-这可能是每个人都要共同回答或分别回答