程序化收购者的七个习惯

战略与公司财务实践 程序化收购者的七个习惯 我们的最新研究表明，程序化收购者继续从这种并购方式中创造价值，并确定这些公司用于交付其并购战略的能力和实践。 采取程序化的交易方法使公司最有可能产生相对较低风险的超额TSR。 没有“确定的事情”in any M & A transaction - but there are clear conclusions thatone can draw from thousands of deals over the past decades. One the moststonomous is the power of programmal M & A, which is when companies supportssmall or medium - 作为其增长战略的一部分，每年进行规模收购。采取程序化的交易方法使公司最有可能产生相对较低风险的超额TSR。我们的最新调查结果来自我们对全球最大的全球上市公司（我们称之为“全球2000家”）的年度深入分析，以及我们最近的麦肯锡全球并购能力调查。1-加强和推进二十多年的研究。 引人注目的是，我们发现交易最多的程序化交易人获得了最高的回报：70%的表现优于交易较少的程序化同行。此外，程序化收购者和采取有机方法的公司之间的差距在动荡的COVID - 19年中扩大了(程序化收购者与过去十年相比，创造了3.9%的超额TSR在2010年代为2.9％）。确实，即使是近年来最低的并购量，2最新的研究表明，程序化并购的理由比以往任何时候都强。 我们的最新研究还仔细研究了在高增长行业运营的公司，以测试程序化并购的理由是否仍然令人信服：确实如此。高增长行业的程序化收购者的表现优于没有将并购作为其战略一部分的高增长同行（即并购的有机方法）。 程序化并购的案例 程序化并购策略往往比其他策略获得更高的回报。 全球2,000¹公司的TSR，通过并购战略，%2 Companies can take one of four approaches to M & A:programmal, selected, large deal, and organic. Aprogrammal approach trees dealmaking as a capabilityand not an event. 非战略性的公司可以提高一个组织的胜率，这些公司只有做一次性和非常大的交易，偶尔追求并购，并且在交易中往往是被动的— —或者在很大程度上放弃并购，选择纯粹的有机增长。 我们最新的Global 2, 000研究显示了程序化收购者的表现优于其他公司的程度。 麦肯锡公司 高增长的程序化收购者的表现优于采取有机方法的高增长公司。 与采取有机方法的公司的业绩相比，结果尤其引人入胜：对于一家从事高增长业务的公司来说，在可能拥有丰富的内部投资机会的情况下，将有意义的资源分配给交易似乎是违反直觉的。当我们深入研究细节时，我们发现这些程序化收购者的表现明显优于那些不享受增长顺风的有机同行。但是，即使是高增长的有机公司，总体上也没有超过采用程序化方法的各个部门的公司。 按超额收入增长（ERG）划分的全球2, 000个有机和程序化收购者的超额TSR中位数，2%3 麦肯锡公司 来自程序化收购者的经验教训 程序化收购者自信地将资本分配给支持其公司战略的并购机会。 那些强烈同意其组织定期将资本重新分配给与其整体战略最紧密相关的潜在并购机会的人，1%的受访者 积累的研究为从事或积极考虑并购的公司提供了重要的经验教训。哪些能力和行动使成功的交易制定者与众不同？ 1.在成功的战略上加倍：程序化的收购者创建了一个明确定义的并购蓝图，概述了公司需要并购的原因和地点，以实现其战略中的特定主题。但这只是第一步。程序化收购者还积极管理其投资组合，并定期将资本重新分配给与其企业战略相一致的收购。我们的研究发现，自我们2021年的调查以来，程序化收购者比其他人更有可能采取这些步骤，这表明。 根据经济形势，那些公司的并购活动水平在2022年保持不变或增加的公司，1%的受访者 即使在不确定的时候，他们也这样做。根据我们的经验，最有效的收购者了解经济周期将如何影响其并购计划，积极探索不同的情况，并制定即使在低迷时期也继续投资的计划。事实上，我们发现，来自程序化收购者的调查受访者更有可能说他们公司的并购活动水平保持不变。 或在2022年增加，这一年充满了经济挑战。 程序化收购者在满足其战略愿望和保持利益相关者一致所需的资产上投入零。 2.不要在橱窗店。一旦并购计划到位，经验表明成功的执行需要坚定不移的重点-从创建全面的市场观点的初始阶段到为我们的研究表明，方案收购者比其他人更有可能运行有效的目标优先过程，并在交易时让关键利益相关者很好地协调。 那些强烈同意给定声明的人，1%的受访者 麦肯锡公司 程序化收购者使用全面的商业案例来建立内部信念。 3.培养强烈的内部信念。根据我们的经验，在充满挑战的经济时代，追求必要的并购目标的信念变得更加关键-甚至更难维持。对我们调查的回应表明，无论普遍存在，计划收购者都比其他人更有可能采取积极的方法来采购交易 经济条件；他们为顶级团队和董事会提供了稳定的选择，这将使他们能够有效地执行他们的并购战略。此外，来自程序化收购方的受访者更有可能开发全面的业务案例，远远超出特定交易的“不做”标准。商业案例可能是一个有价值的工具，可以让高管和董事会就拟议的交易达成一致，并实现快速决策。 麦肯锡公司 程序化收购方在设定和捕捉协同效应方面优于其他收购方。 4.发挥交易的全部潜力。 The findings suggest that programmatic acquierersmanage potential disrusions to their core business,and the targets, while also aggrively pursing the fullvalue potential of a deal. Programmatic acquierersare much more likes than other 公司的协同作用-目标实践和结果，1%的受访者 将内部协同目标(收入、成本和资本)设定为等于或高于尽职调查估计。他们还仔细预算和跟踪提供交易协同效应所需的成本-通常是一次性的。事实上，来自方案收购方的调查受访者报告实际整合成本的可能性是同行的两倍，实际整合成本至少比a开始时的预算低20%。 交易。根据我们的经验，拥有一个明确和负责任的所有者对于抓住交易的全部潜力至关重要。这种问责制与财务纪律相结合，应该存在于并购的所有阶段，从构思到执行。 麦肯锡公司 取消文化和组织健康的优先次序可能会危及交易成功。 5.从健康的文化开始。文化往往是交易成功的被遗忘因素。收购公司与目标公司之间缺乏文化契合和摩擦是调查的最常见原因受访者表示，整合没有达到预期。根据我们的经验，文化通常是财务绩效的重要驱动因素。此外，相关研究已经确定，健康公司的大型收购往往会表现比那些不太健康的人做得更好。3具体而言，具有健康文化的公司（即组织健康状况前两个四分位的公司）的TSR超额提高了5％，而具有不健康文化的公司（即组织健康状况后两个四分位的公司）的TSR超额降低了17％（以超额TSR中位数，两年后 整合达不到领导层期望的最常见原因是，过去5年，%的受访者 交易成交)。 麦肯锡公司 程序收购者认识到人的力量。 6.认识到人的价值，做好最坏的打算。并购目标的人才往往是其成功的关键。领导者应该以对有才华的员工的期望来进行整合，从both the target and their own organizations, are at ahigh risk of leaving. Rapidly identifying critical rolesand individualsas early as possible (often during due drivey) is acritical risk mitigation step not to be ignored. Ourresearch shows that programmal acquierers aremuch more likely to offer financial incentives to鼓励员工留下来，但这就是 只是其中的一个难题。非财务认可和文化因素，例如高级人士的个人交流领导者和量身定制的职业发展计划概述了晋升潜力，通常对留住员工更有效。 麦肯锡公司 程序化收购者知道什么时候该从企业撤资了。 7.采取最佳所有者心态。程序化的收购者也理解了 aclear acquisition strategy:which assets arenonstrategicand should be divested.Surveyrespondents from programments 收购者比其他人更有可能说他们的组织已经进行了 过去五年的资产剥离以及对全球2, 000家公司的研究表明，进行交易最多的公司-包括除收购外的资产剥离-拥有更高的超额TSR。通过剥离，它们可以帮助管理层专注于他们已经拥有的战略“核心”业务以及他们应该考虑收购的业务。 数十年的研究显示了程序化并购的功效— —而我们的最新发现更清楚地表明了这一点。无论外部条件是有利的还是具有挑战性的，程序化收购者都会继续投资于他们的并购能力和明显的表现优于采取战略性较低的并购方法的公司。 麦肯锡公司 麦肯锡全球出版公司设计版权所有©2021麦肯锡公司保留所有权利。调查内容和分析是由Paul Daume,麦肯锡科隆办事处的合伙人；Cathy Lian,一位顾问纽约办事处；以及帕特里克·麦柯迪,波士顿办公室的合伙人. 他们希望感谢Riccardo Andreola和ThomasCristofaro对本文的贡献。