一些员工正在破坏价值。其他人正在建立它。你知道区别吗 ？

一些员工正在破坏价值。其他人正在建立它。你知道区别吗？ 超过一半的员工报告说工作效率相对较低。对六种类型员工的新研究表明，公司如何重新吸引员工，同时扩大明星表演者的影响。 作者：Aaron De Smet、Marino Mugayar - Baldocchi、Angelika Reich和Bill Schaninger 大流行迫使人们在工作方式、时间和地点方面发生了重大变化。它也困扰了雇主。部分由于新的混合和远程工作模式，公司正在努力寻找客观的方法来衡量员工的效率-随着劳动力成本的增加和工人生产率的下降，这是一个严峻的挑战。1 根据麦肯锡的最新研究，员工的离职和流失可能会使标准普尔500指数的中等规模公司每年损失2.28亿美元至3.55亿美元的生产力（参见侧栏“方法论”）。在五年内，每家公司的价值损失至少11亿美元（图表1）。 这些数字是价值创造的核心。为了解决这个问题，企业领导者首先必须认识到，在员工经验方面，他们的员工队伍并不是单一的，提高绩效的策略需要 按脱离接触和自然减员划分的年度成本，1$million 更细分的方法。然后，领导者可以将差异化策略应用于员工群体，以提高满意度和承诺，绩效，幸福感以及最终的保留和参与度。 我们的最新研究确定了六个不同的员工群体或原型，涵盖了满意度、敬业度、绩效和幸福感。这些工人的范围从非常不满意和积极脱离-他们占平均组织的10％以上，我们认为他们正在破坏价值-到处于光谱另一端的群体，我们称之为“蓬勃发展的明星”。“在平均组织的4%左右，这些超级敬业的员工不仅表现得很高。 他们自己，但也似乎将他们的积极参与和承诺传播给他人。在这两个极点之间是一个巨大的中间工人，他们经历了不同程度的参与和满意度，这影响了他们的表现和幸福感。 对于参与这些新调查结果的领导者来说，重要的是要注意，受访者的自我报告绩效是衡量绩效的有用且具有启发性的方法，但这并不是唯一的方法。2无论工作模式如何，高管都应寻求提供尽可能好的体验， including offering structure and support aroundactivities best done in person or remote. This includinghelping managers measure performance based onoutput and objectives completed rather on inputfactors such as time spend or location. Methodology 我们调查了2022年11月至2023年1月，来自七个国家(澳大利亚、加拿大、德国、印度、新加坡、英国和美国)的15366名工人了解他们的工作满意度、承诺、幸福感和自我报告的表现，根据他们的大流行后工作模式(主要是当面、混合或大部分是偏远的)将他们分成几组。 组织面临的主要挑战是将尽可能多的工人从高度不满意的群体（这可能比大多数高管意识到的更大，更具破坏性）转移到更大的参与和承诺。这样的策略将使工人有机会发展他们的技能，减少不满和流失率 采取了四个步骤来减少自我报告数据的偏差并提高其有效性：所有数据都在组内标准化，以减少通货膨胀和通货紧缩问题。1项目使用外部参考或社会比较来表述，从而提高了主管评级水平的准确性。2提出了多个绩效项目，这增加了多维性和随后的评级准确性，类似于监督评级。3 并在长期内带来明显的财务和组织利益。 在本文中，我们描述了我们认为存在于每个组织中的六种员工原型，以及每种原型所代表的员工比例有多大。然后，我们分析了影响公司员工价值主张（EVP）和员工经验的因素如何影响满意度，承诺和绩效。 少数群体评级通货紧缩主要发生在学生的研究背景下，而不是工作的成年人样本。4这些方法论保障措施使我们能够在自我评估数据中看到很大程度的可变性，尤其是当参与者将他们的表现评价为低于小组平均水平时。 我们建议公司可以采取行动来提高其员工队伍的这些水平。 员工原型和满意度谱 自“大辞职”开始以来，我们先前对人才趋势的研究中，我们关注的是导致人们失业的因素，以及公司如何在独特的充满挑战的全球经济环境中留住他们。3在这里，我们扩大我们的调查，看看提高员工满意度、绩效和幸福感的敬业度因素，这些因素是持续组织绩效的关键组成部分。 1David Bartram等人，“跨文化研究和测试实践的批判性分析：对改善心理学教育和培训的意义”，专业心理学培训和教育，2009年第3卷，第2号。 2Gregory H. Dobbins and Jiing - Lih Larry Farh, “Effects of self -esteed on lenionency bias in self - reports of performance:“结构方程模型分析”，“人事心理学”，1989年，第42卷，第4期。 3Terry A. Beehr等人，“工作评估评级与工作特征自我评级之间的关系”，《组织行为与人类决策过程》，1985年，第35卷，第1号。 3参见Aaron De Smet，Bonnie Dowling，Marino Mugayar - Baldocchi和BillSchaninger，“'伟大的磨合'还是'伟大的吸引力'？选择是您的，”麦肯锡季刊，2021年9月8日；和Aaron De Smet，Bonnie Dowling，BryanHancock和Bill Schaninger，“伟大的磨合”，2022 4ChristopherM.Berry等人，“时间问题，而不是是否：东亚工作绩效自我评价中谦虚偏见的荟萃分析”，《应用心理学杂志》，2023年，第108卷，第2期。 我们最新的调查数据显示，员工的满意度和承诺水平越高，他们自我报告的绩效和幸福感就越高。4相反的情况也是如此。满意度和承诺水平越低，员工自我报告的绩效和幸福感就越低。 我们研究了影响员工满意度和承诺水平的12个因素，发现近三分之二的公司脱离接触的总成本被前六个因素所捕获（图表2）。对于大多数公司来说，相当数量的员工至少经历了其中一个因素，导致不满和脱离，最终导致自我报告的绩效下降。简而言之，这些参与因素已经成为很大一部分劳动力的脱离因素。 4研究表明，更高的满意度与更高的绩效有关，但不是相反。有趣的是，在更高的表现水平上，还有其他的性格因素，如一般的心理能力和人格特质，影响人们达到更高的表现层次的能力，所有其他因素都是相同的。有关更多信息，请参阅Michael Rietta，“工作态度与绩效之间的因果关系：小组研究的荟萃分析”，《应用心理学杂志》，2008年，第93期，第2卷。 附件2 通过优先考虑六个关键的员工因素，组织可以从脱离接触中获得9000万美元价值中的近三分之二。 脱离接触的驱动因素及其对脱离接触成本的相对贡献，1% 在六个原型中的每一个中，满意度和承诺水平都受到EVP因素的特定组合的影响，主要来自前六个因素。我们接下来描述的这些不同的群体对于组织领导者来说是重要的，以便他们可以创建量身定制的保留和参与策略，将员工从频谱中最不参与的部分转移到最参与的部分（图表3）。 1.戒烟者：前往门（或已经走了） 我们估计这一群体约占典型组织员工总数的10%。 戒烟者不一定是组织中表现最差的人，但他们可能是最不满意和最不忠诚的人。最终，这些感觉会影响他们的表现并导致他们离开。 人才开始感到被低估。虽然这个群体中的一些人会离开是不可避免的，但雇主应该尽一切努力重新吸引那些已经幻灭并落入这一细分市场的利基或以前表现良好的人才。 这一群体中的一个例外是一小部分人可能感到满意，但在另一家公司获得了更好的职位。这些通常都是令人垂涎的顶尖表演者，他们不一定会因为有什么问题而离开，而是因为他们觉得自己可以做得更好。可以说服其中一些工人留下来并重新参与，为组织及其同事带来不成比例的价值。 公司可以采取的行动： 确定可能正在探索其他选择的高潜力和高绩效工人。尽管诱人的反报价可能会阻止他们离开，但理想情况下，应该在那之前采取更有效的行动。 与团队有联系的强大人才领导者可以保持士气，帮助人们感到有价值，并确保组织的薪酬待遇和福利与市场平均水平相当。此外，他们可以确保职业道路的设计清晰，对角色类型或职责范围进行有意义的更改。 2.破坏者：主动脱离并可能使他人士气低落我们估计这一群体约占典型组织员工总数的11%。 在这六个细分市场中，主动脱离的群体有可能产生最大的负面影响。这不一定是因为他们的行为，而是因为一个组织如何对待他们，再加上他们的同龄人的看法。 破坏者在令人沮丧的满意度和承诺率方面仅次于戒烟者，但他们要么留下来，要么“安静地戒烟”，要么大声戒烟(也就是说，公开地表达他们对工作的负面感受)，他们模仿较低的绩效水平。这些员工在加速组织变革的积极意义上没有破坏性。相反，他们是生产力和能源的吸血鬼，从工作和周围的工人中汲取动力。他们还为他人创造了更多的工作，并可能破坏士气-尤其是当公司发布全面加薪或奖励时。 根据公平理论，稳定的表演者如果觉得其他人没有减轻自己的负担，就会失去动力。5当他们积极脱离的同事获得类似的奖励和福利时，高绩效的人并没有失去工作的一小部分。这种不平等的感觉最终会截断组织最好的人的努力、动机和承诺。相反，当同龄人互相负责时，研究表明生产率可以提高。6 公司可以采取的行动： 随着时间的推移，这些脱节的员工失去了对组织的信任，并开始以适得其反的方式行事。然而，雇主应该拒绝这些人天生有毒的观念。相反，是他们的行为对工作场所产生了有害影响。 领导人既应该向那些已经属于这一类的人讲话，又应该防止表现强劲的人陷入这一类别。 已经在这个群体中的员工可能会觉得他们的需求没有得到满足，所以他们反叛并开始了一个恶性循环，加强了他们在组织生态系统中的行为。职业发展和晋升机会对于这个群体中的员工来说至关重要，他们要看到组织正在对他们进行投资，并且他们有一个积极的未来。在他们正在做的工作和更高的目标之间展示更深层次的联系也很重要。麦肯锡分析显示，在工作中目标感较高的员工离职或离职的可能性较小。7最后，管理者可以确保薪酬方案符合市场平均水平。 如果这些策略不起作用，公司可以改变风景。改变人们的角色，团队或合作者网络可能会给他们带来新的开始 重新参与并实现。他们可能会被指派一名教练或导师，或者被给予一个与绩效相关的计划来跟踪改进。如果这些干预措施都没有有效，那么一些人离开可能只是时间问题。 与此同时，领导者可以保护他们表现最好的员工免受不公平的感觉，因为他们承担了如此沉重的负担，而最具破坏性的工人却表现出适得其反的行为。在这里，四个行动可以帮助：确保绩效管理系统认可并奖励高绩效；确保管理人员接受培训，为出色的工作提供个性化的赞扬和公众认可；将明星表演者正在做的工作与更高的组织目的联系起来；并为明星表演者提供反映其高绩效和潜力的晋升机会。 3.轻度脱离：做最低限度的工作 我们估计这一群体约占典型组织员工总数的32%。 报告承诺和绩效水平低于平均水平的轻度脱离的工人既不满意，也不主动脱离和破坏性，这对组织造成了损害。他们确实投入了时间和精力来满足最低的工作要求，但他们并不积极主动，在幸福感和自我报告的表现方面落后。领导者不应该期望这些工人在个人生活中为公司做出牺牲。 这个群体的生产力下降-以及与前两个原型相关的财务成本-可能会使公司损失巨大的价值。总的来说，这三个群体占典型组织劳动力的一半以上。尽管如此，大多数这些员工可以重新充满活力，以显著提高他们的参与度和承诺，从而大大提高业绩。 公司可以采取的行动： 为了提高该群体的绩效，雇主可以针对与破坏者类似的EVP因素，同时增加灵活性。这意味着不仅要考虑在哪里完成工作，还要考虑如何以及何时完成工作。自主性对这些员工至关重要。作为不满意但仍在做最低限度工作的工人，他们可能会在增强的代理意识的帮助下重新获得对工作的热情。如果他们受