《激活中层管理者：通过能力构建》
在最近发布的《Power to the Middle》一书中，埃米莉·菲尔德、布莱恩·汉考克、马克·梅塔基斯和唐尼·斯图尔特提出，当企业为中层管理者提供所需技能和支持时，这些管理者能够降低组织运作中的摩擦，加速行动，确保组织实现其愿景。然而，在许多公司中，中层管理者往往被忽视，被视为仅负责文件处理、规章制度执行的角色。
随着组织结构的扁平化和自动化过程的推进，中层管理者往往成为首当其冲的目标，那些留下的管理者也常常得不到足够的投资或忽视，导致技能落伍。COVID-19疫情期间，这种现象变得尤为明显，当企业寻求提高运营速度时，发现中层管理者缺乏必要的技能。
为了激活中层管理者的潜力，企业应培训他们掌握战略思考、问题解决、有效沟通和指导下属等关键技能。文章以成功实施能力构建项目的公司为例，并讨论了实施此类计划可能遇到的障碍及如何克服这些障碍。
针对中层管理者的关键技能包括：
- 设计与执行战略规划：创建能够将团队凝聚到共同目标的策略。
- 复杂问题解决：明确问题、结构化相关组件并优先分析关键问题。
- 整合思想与有效沟通：以顶层格式结构化沟通，为特定受众调整信息，激发他人采取行动。
- 指导直接汇报人员以放大影响：发展人才、利用情商领导、激发员工积极性、吸引和保留顶尖人才。
多个组织证明了投入时间和精力重新定义中层管理角色的重要性。例如，一家大型北美银行在重大转型期间识别到营销部门战略思维和问题解决方法的不足。银行将营销经理视为执行者而非战略伙伴，错失了将营销专业知识融入高层决策的机会，并限制了营销团队经理对业务单位战略目标的视野。为提升营销经理的影响，银行实施了一个专注于商业策略和问题解决的能力建设项目。参与者经历了虚拟和实体研讨会、在线课程、同行小组工作、导师制和辅导。此举帮助营销经理更好地将计划与整体业务战略对齐，确保活动能最有效地触达目标客户群，超过93%的营销经理推荐该项目，推动了20多项新举措，为银行创造额外价值。
随着工作环境的持续变化，中层管理者面临越来越复杂的问题，因此解决问题的能力对他们至关重要。全球一家关注公共卫生的非营利组织认识到，其中层管理者在有效解决问题上存在挑战。管理层往往急于寻找解决方案，而未充分评估问题本质。鉴于管理者背景和地区的多样性，他们没有共享的问题解决过程、方法或语言，尽管所有人的初衷都与组织使命一致。高级领导者决定，中层管理者可以从标准化、结构化的流程中获益，以加速整个组织内的问题解决。这一流程分为四个阶段的七项具体步骤：团队就核心问题进行辩论和对齐、采用合适的方法解决关键问题、确保分析的严谨性和适当工具以获得可靠结果、开发综合建议并建立领导支持的势头。经过深度能力建设后，参与者的核心问题解决能力提高了51%，并能够通过向直接报告传授核心七步法，统一公司文化，加速整个组织范围内的问题解决。
对于任何见解或解决方案要有效，中层管理者还必须具备强大的沟通能力。然而，中层管理者的沟通经常在组织内协调活动或向下传递指令时失去效果，这可能导致团队成员优先考虑错误的工作行动，造成时间浪费和目标未达成。这会进一步影响文化和士气。例如，在一家跨国保险公司，首席信息官识别到IT部门的中层管理者在快速推进工作方面存在沟通问题。为此，该组织启动了两阶段计划，首先构建核心沟通技能集，以便中层管理者能够更有效地传达合成建议。
