正如我们所知 ， 旅行发明了忠诚。现在是时候重塑了。

旅游、物流和基础设施实践 正如我们所知，旅行发明了忠诚。现在是时候重塑了。 旅游品牌忠诚度计划的成员变得越来越不忠诚。什么会让这些流浪的客户回来？ 作者：Lidiya Chapple，Clay Cowan，Ellen Scully和Jillian Tellez Holub 万豪带来了27亿美元的收入。3许多忠诚度计划已经演变为具有自己的损益分类账的离散部门。 旅游品牌并没有发明忠诚度计划，这种计划可以追溯到18世纪。1但是自从1980年代初出现第一个主要的航空公司常旅客计划以来-很快就会出现连锁酒店的类似计划-旅游业以让客户积累可兑换的“里程”和“积分。”现代旅行者非常熟悉与忠诚度相关的概念，例如身份等级，仅限会员休息室和积分积分信用卡。 然而，在此过程中，一些旅行玩家已经将重点从这些计划的最初目的转移了。随着忠诚度计划已成为强大的底线增强者，公司有时会倾向于将其首先视为收入来源，而不是影响客户行为或改善客户体验的工具。大流行后旅行需求的复苏也迫使公司通过贬值会员的积分和里程，并颁布有时会引起客户沮丧的规则变化来支撑其忠诚度计划的可行性。与此同时，其他行业的创新忠诚度计划正在提高门槛，让客户看到忠诚度计划可以提供的价值。 旅行忠诚度计划最初是设计的 影响旅行者的行为。通过向常客提供免费航班和酒店客房等奖励，一家公司可能会说服电力用户将他们的旅行支出与其品牌合并。当您为保持对Y航空公司的忠诚而获得免费福利的中途时，为什么要乘坐X航空公司呢？ 由于这些因素，旅行忠诚度计划成员变得越来越不忠诚。对于某些客户来说，达到忠诚度计划的顶级仍然几乎是他们个人身份的一个方面- “只要再多几次航班，我就会达到精英地位！”但是许多忠诚度计划成员现在似乎更倾向于参加比赛。忠诚的核心是温暖的感觉，这导致旅行者对品牌表示忠诚，并相信他们的忠实行为会被注意到，当品牌让他们的注意力从奖励他们最有价值和一致的客户上逐渐消失时，这种感觉似乎就消失了。 随着时间的推移，许多旅行忠诚度计划变得非常成功-不仅是提高销售额或加强客户关系的一种方式，而且本身就是主要的利润中心。旅游公司发现，他们可以将忠诚度积分批量出售给例如银行，而银行又将积分作为消费奖励提供给信用卡客户。2019年，曼联的MileagePls忠诚度计划售出。 价值38亿美元的里程2到第三方，占当年航空公司总收入的12%。2022年，美国航空的忠诚度计划带来了31亿美元的收入，并且 忠诚度不仅仅是一个计划，一个部门或有形的赎回要约。 忠诚度不仅仅是一个计划，一个部门或有形的赎回要约。真正的忠诚是通过与客户建立联系的真诚愿望赢得的，从而最大限度地提高每个客户对品牌的终身价值。因此，旅游品牌应该考虑重新思考和重塑他们的忠诚度计划，使忠诚度不仅仅是积分和里程。思维方式的转变，再加上三个实际行动，可以帮助恢复忠诚度计划的光彩，同时让流浪的客户重返市场。 但是随着旅行的恢复，忠诚度计划因赎回量的增加和高地位阶层的过度拥挤而负担沉重（例如，机场休息室门外的排队就证明了这一点）。 一些主要的旅游品牌已经通过调整忠诚度计划规则做出了回应。他们已经结束了在大流行期间授予的身份延长，他们已经贬值了积分和里程-提高了标准以兑换免费航班和房间。 可以理解的是，所有这些更改都是针对程序的损益表进行的。但是总的来说，它们导致了在广泛的客户不满中。计划成员对他们的积分贬值和利益收回感到恼火。同时，其他行业的成功忠诚度计划使客户对这些计划可以提供的其他类型的价值大开眼界，例如更好的客户体验、更丰富的社区、更量身定制的个性化和独家访问事件或优惠。 我们如何到达这里：中断，贬值和不满 当旅行因新冠肺炎疫情而停止时，许多旅行品牌-希望让顾客满意- “冻结”了会员的忠诚度计划状态水平，否则这些会员可能会因为缺乏旅行活动而失去福利。当旅行支出恢复缓慢时，品牌改变了计划规则，使状态等级更容易到达和维护。面对前所未有的破坏，这些举动很有意义，里程和积分要少得多被赎回。 麦肯锡在2021年进行的忠诚度调查4和2023年5揭示了可能性的急剧下降 思维转变，再加上三个动作，可以恢复光彩忠诚计划，同时将客户带回市场。 客户会向朋友或同事推荐航空公司、酒店和邮轮公司忠诚度计划— —即使客户推荐航空公司、酒店和邮轮公司品牌的可能性相对稳定（图表1）。 提前保证销售年限的合同。 旅游品牌可以单方面发行更多的忠诚度计划积分，以随时出售给第三方，并在利润率不理想的情况下提高航班或客房的兑换水平。 专注于忠诚度计划的底线可能会分散其更高的目标 与此同时，航空旅客的选择比过去少。整合主要航空公司品牌意味着，常客很难放弃一家航空公司及其忠诚度计划，而又不会失去便捷的飞行路线或出发时间。而且，已经通过一个航空公司或酒店计划获得了大量里程或积分的客户可能会感到被锁定。 旅行忠诚度计划可能会-至少是暂时的-使其成员失望，同时对公司的收入造成最小的损害。这是因为现代旅行忠诚度计划的重要性很大程度上来自B2B销售的分批积分或里程。就创收而言，该计划最相关的客户是信用卡公司，而不是个人旅行者。这些B2B交易通常涉及长期 由于所有这些原因，忠诚度计划似乎处于优势地位。但是，对收入和成本的强调范围缩小可能会导致品牌失去大局的关注。旅行忠诚度计划 麦肯锡公司 最初被认为是一种影响客户行为并鼓励客户忠诚度的聪明方法。但目前尚不清楚这些计划是否正在尽可能成功地完成任何一项任务。 在客户认为项目参与价值较低的情况下。 麦肯锡的研究进一步表明，如今的忠诚度计划成员并不是特别忠诚（图表3）。我们的分析发现，酒店，邮轮和航空旅客通常是给定部门中大约三到四个不同忠诚度计划的成员。每年，他们考虑旅行 麦肯锡的研究表明，航空公司忠诚度计划改变飞行员行为的能力在2017年至2021年之间有所下降，并且在2021年和2023年（图表2）。在这些时间范围内，作为给定航空公司忠诚度计划成员的客户不太可能报告他们选择了相关的航空公司而不是其他选择，或者增加了他们在该航空公司的支出频率。如果这种趋势持续下去，最终可能会造成一个恶性循环：如果航空公司认为忠诚度计划预算在影响客户行为方面无效，则会削减忠诚度计划预算，较低的预算会导致计划收益减少，而吸引力会降低。 在该领域拥有大约三个不同的品牌，并最终与其中一个以上的品牌进行交易。 旅行者甚至不整合他们的支出 他们说他们在一个行业中“更喜欢”的品牌：首选品牌的客户钱包中的中位数份额仅在住宿中占50％，在邮轮公司中占60％，在航空公司中占60％-其余客户的支出分散到内部的其他参与者同样的部门。 麦肯锡公司 附件3 忠诚计划成员倾向于参加比赛。 按行业划分的忠诚度成员和品牌互动的中位数 麦肯锡公司 如何重塑新的旅游景观的忠诚度 有证据表明，这种趋势将持续下去。根据我们2023年关于旅行忠诚度的调查，年轻一代更有可能考虑并与多个旅行参与者进行交易。Z世代和千禧一代考虑的品牌数量是婴儿潮一代和沉默一代的1.7倍，交易的品牌数量是婴儿潮一代和沉默一代的1.3倍。 我们的研究发现，经验-更多 而不是有形的，“赚取和燃烧”的好处-是赢得客户忠诚度的原因。随着时间的推移，包括“提供值得付出更多代价的体验”和“感觉得到照顾”在内的体验因素变得越来越重要，现在占排名第一的三个 所有这些都是在旅行忠诚度市场竞争日益激烈的时候发生的。消费者银行曾经满足于提供以旅行品牌为主要合作伙伴的联合品牌信用卡，现在正在推出自己的自有品牌旅行奖励生态系统和预订平台。旅行者可能想知道为什么他们应该将所有忠诚度积分放在一个篮子里或酒店品牌时，消费银行可能会提供更灵活的奖励兑换，并可能更好的用户体验。（值得注意的是，我们的研究表明，客户可能会向朋友推荐一些具有旅行忠诚度计划的主要消费银行或者同事远远高于客户会推荐邮轮公司、住宿品牌或航空公司。) 对邮轮公司、酒店和航空公司忠诚的五个(超过40个)驱动因素。对于酒店来说，体验对购买频率的影响是有形利益的四倍，而对于航空公司来说，体验对购买频率的影响是两倍以上。积极的过去体验是客户希望更多地与公司一起旅行的最大因素在未来。 以下三个步骤可以帮助旅游品牌适应这种不断变化的格局，并产生忠诚度，而不仅仅是寻求兑换和津贴。 将经验放在忠诚度计划的核心当我们的2023年调查询问美国受访者他们最忠于哪家公司时，亚马逊 尽管没有任何传统的基于积分的忠诚度计划，但获得了比排名前六位的旅行玩家加起来更多的选票。亚马逊如何赢得忠诚度？通过提供无摩擦体验。 因素，如失效的程度和客户最近与品牌的其他互动的性质。 （最后）使用数据为成员提供个性化 即使积分和里程的价值更低，旅行品牌如何从中吸取教训并赢得客户的喜爱？通过提供独特的，令人满意的体验：让客户感到高兴是他们内心的关键，但麦肯锡的2023年忠诚度调查显示，只有20％的旅行者对最近的旅行体验感到高兴。 旅游品牌长期以来一直接触到reams客户数据。忠诚度计划成员在旅行公司的Wi - Fi上冲浪，在酒店房间睡觉，在飞机上飞行，在船上航行。但许多旅游品牌还没有捕捉到有机会使用这些独特的数据为其成员提供与其他行业。同样，尽管航空公司和酒店拥有令人难以置信的复杂，闪电般快速，支持AI的定价算法，但它们并没有始终利用其技术能力为实时客户个性化提供动力。 公司应努力围绕让旅行者感到特别的体验利益设计忠诚度计划。这可能是双赢的，例如当达美航空向忠诚会员提供免费的机上Wi - Fi时，这给会员带来了更好的体验，同时也增加了达美航空忠诚计划的注册人数。在零售业中，一些计划将志同道合的品牌忠诚者的参与社区聚集在一起。提前通知或独家访问优惠可以向会员发送品牌认为他们是VIP的信号。 非事务性参与机会，例如社交社区所促进的日常互动，提供了可以使用的丰富数据 磨练个性化。反过来，个性化可以推动参与度，如Sephora的PocketContourClass计划所示，该计划允许用户上传一个自拍，以获得个性化的化妆技巧。 品牌应该在桌面、移动和物理位置之间无缝集成客户体验，这意味着一线员工可以发挥重要作用。正确执行客户服务对于获得正确的体验至关重要，因此公司应努力将一线员工放在首位。应向工人提供适当的培训和工具以满足客户的需求，并应衡量培训的有效性。 可以采用个性化来为忠诚度会员量身定制体验和优惠。我们的研究表明，在提供个性化体验时，有78％的消费者更有可能重复购买。目标应该是实现程序成员的超细分，这非常细微，从而导致“一个人的细分”。 当谈到减轻或避免负面的客户体验时，说“对不起”可以走很长一段路。公司应在服务不足后积极吸引客户，因为如果处理得当，服务挑战实际上会导致客户满意度的提高。道歉采取的形式可能与客户在品牌忠诚度计划中的地位水平相称，任何补偿都可以通过对其影响的预测性分析来了解。 重新思考合作伙伴关系，以保护自身利益，同时实现客户价值 自1980年代以来，旅游公司一直在与银行合作推出联合品牌信用卡。但是，现在有几个信用卡品牌提供了自己的自有品牌旅行奖励生态系统。这些生态系统有时会直接预订航空公司，酒店和邮轮公司-但它们也可以 总的来说，旅游公司应该培养合作关系，保护他们的利益，创造新的收入来源，为忠诚客户增加个性化和价值，并使与这些客户的接触点多样化。早期行动在这里可能至关重要，因为旅游空间将无法容纳无限的合作伙伴生态系统。 作为信用卡品牌窃取旅行者忠诚度的一种方式。与消费者银行的这些类型的交易合作伙伴关系最终可能不再是旅游公司的赢家。随着时间的推移，旅行忠诚度计划可能会被驱使去寻找其他资金来源。 最好的合作伙伴关系与消费者建立了更丰富的联系，同时通过周到的合作提高了参与度。Uber与万豪的合作伙伴关系使用户可以选择将品牌的忠诚度计划联系起来，利用两个大型客户群并提供更便捷的旅行体验。 随着其他行业提高标准，消费者对当今设计的旅行忠诚度计划越来越不满意，旅游业领导者可能需要问自己一些棘手的问题。积分和里程如何与体验和兴