产品运营模式的底线效益

产品运营模式的底线效益 新数据表明，运营模型成熟度与强劲的业务绩效结果直接相关。 作者：Aditi Chawla，Martin Harrysson，Hannah Mayer和Megha Sinha 随着技术变得越来越完整对商业来说，每家公司都在成为一家软件公司。但是，如果你想成为一家软件公司，你需要表现得像一家软件公司(理想情况下，是一个数字原生公司)。1这意味着更快地启动软件功能，提高代码质量，同时提高开发人员速度，构建世界一流的用户体验，并为具有业务影响的工作腾出开发时间。但是如何做到这一点呢？ 尽管对产品和平台概念很熟悉，但有两个问题仍然阻碍着公司承诺：真的值得转向这种模式吗？扩展这种模式的关键举措是什么？建立产品和平台运营模式不仅仅是改变报告线和团队结构。 它需要承诺在流程、绩效和人才层面进行组织手术，以使数百甚至数千个团队能够有效和快速地工作，正如《重新连线：麦肯锡在数字和人工智能时代的竞争指南》(Wiley，2023年6月)一书中所详述的那样。3 成功的软件公司的核心组成部分是产品（和平台）运营模型，该模型使业务或产品，工程，运营和其他功能的跨职能团队能够自主工作以创建和交付解决方案。2这些团队构建的软件平台组件是可扩展的，可重用的，并且能够通过API和服务接口调用实现外部化（参见侧栏“什么是产品和平台操作模型？”）。 为了帮助更好地回答这些问题并了解产品和平台运营模式的业务和财务影响，我们分析了400多家上市公司。我们设计了运营模型指数（OMI）调查，该调查有助于衡量组织在五个核心领域（结构，战略和治理，工作方式，文化和人才管理以及工具）的运营模型成熟度。然后我们看了看。 运营模式成熟度与业务和财务成果之间的关系(参见侧栏“更多关于研究和方法”)。 这种速度和灵活性带来了更多的底线价值。我们的分析表明，顶级公司 在产品和运营模式成熟度方面，总回报要高出60%股东比下半公司高16%，营业利润率高16% (图表1)。 附件1 2021年股东平均总回报% 什么是产品和平台运营模式？ 产品和平台模型将业务或产品，技术，运营和其他相关功能（例如，风险，法律，营销，分销）整合到团队中，专注于改善客户和用户体验并构建服务以进行重用。 产品团队（或吊舱）开发和提供客户和员工使用的技术支持产品或服务。他们的直接和主要目的是使用户能够执行创造价值的活动。 平台容器是支持产品的后端技术和数据功能。例如，零售搜索引擎可能依赖于包含数据库和接口的库存管理平台来与供应商集成。平台功能通过提供许多产品容器提供服务所需的功能来实现更有效的扩展。 —来自重新连线：麦肯锡数字和人工智能时代的竞争指南 1 Eric Lamarre，Kate Smaje和Rodney W. Zemmel，重新连线：麦肯锡数字和AI时代的竞争指南，第一版，新泽西州霍博肯：Wiley，2023年。 工程和运营团队；产品管理实践；积压优先级；资金；和技术债务管理。 我们的研究清楚地表明了以下四个要点： —拥有成熟的产品和平台运营模式与业务绩效结果密切相关，包括38％的客户参与度和37％的品牌知名度。 运营模型成熟度与强劲的业务绩效结果直接相关。 在不同地区和行业拥有高产品运营模式成熟度的组织对股东的回报率提高了60%，对运营利润率也比最低一半的公司高了16%。我们的分析进一步显示了OMI分数和关键业务成果之间的强整体相关性（Pearson r = 0.64）：4顶级四分位数OMI公司总体上拥有38%的客户参与度和37%的品牌知名度，以及更高的水平 of innovation in product development (Exhibit 2). While resultsvary across sectors and organizations, the underlyingcorrelations remains consistent. —在产品和平台运营模型的各个方面中，“工作方式”（产品管理实践）对业务绩效的影响最大。 —创新绩效与工具以及文化和人才管理实践最相关。 —表现最好和表现最差的人之间的差距在五个具体能力领域：产品之间的相互作用， 更多关于研究和方法论 我们的研究方法以运营模型指数（OMI）为基础，该指数是产品和平台运营模型的五个核心领域（结构，战略和治理，工作方式，文化和人才以及工具）和17个维度（展览）的绩效加权平均分。我们通过一组标准化的问题评估了OMI的五个领域和17个维度中的每一个的特征，并根据成熟度水平对回答进行了分类。例如，“结构”领域的成熟度被定义为具有明确定义的中央产品和平台分类法，跨功能组装和持久团队建立正确的角色比率，以及端到端所有权以确保团队之间更少的切换的组织。我们调查了来自全球400多家上市公司和各行各业的高级领导人（包括首席执行官、产品和工程副总裁等）。最终结果是每个组织的OMI得分，代表受访者自我报告的OMI维度成熟度的加权平均值。 Exhibit 什么是运营模式指数？ 研究方法 •产品和工程组织的高级领导人(例如，高级管理人员、副总裁)•收入超过10亿美元的上市公司•全球代表性（北美约30%，欧盟约40%，亚太地区约25%，南美约5%）•广泛的行业(如TMT、9个先进行业、消费品、金融服务) 运营模式指数(OMI)得分与业务成果(Pearson r)的相关性，n = 400 +正相关在0和1之间（最高相关）；+ 0.50表示强相关 麦肯锡公司 对于高级管理人员来说，这应该是受欢迎的消息，其中70％的人将客户体验列为重中之重。5a的核心宗旨 产品和平台运营模式是以客户为中心-即理解客户角色，按原样构建和未来的旅程， 和产品开发生命周期（PDLC）的每个步骤的责任，并采用现代产品管理和工程实践。在我们的分析中值得注意的是，尽管“工作方式”对业务成果的影响最大，但其OMI成熟度得分在所有行业中都是最低的。 开发最小可行的产品以与客户一起测试（例如，通过A / B测试），并快速迭代以交付满足用户需求的产品。强大的产品团队衡量成功 根据客户结果（例如，客户满意度得分），严格跟踪客户数据，并将其用于持续改进。 为了改善他们的工作方式，公司需要做到以下几点： “工作方式”是业务成果的首要驱动力 —实施机制来解决产品和平台的依赖关系。这些机制涉及三个方面： 在产品和平台运营模型的五个核心领域中，“工作方式”与整体业务绩效的相关性最强（图表3）。“工作方式”涵盖三个维度：管理跨产品和平台依赖关系，定义明确的角色 •结构：定义产品团队的架构和范围以最小化 运营模型指数(OMI)维度与整体业务成果之间的相关性(Pearsonrü)，n=400+ 麦肯锡公司 依赖关系。建立具有跨职能技能的团队，有专门的任务和清晰的边界以减少依赖关系。 文档，移情图，待定旅程和原型），以在PDLC的每个阶段使用。 —采用现代产品管理和工程实践。核心产品管理最佳实践包括 •流程：制定常规和流程变更— —比如从每个产品团队中指定一名代表来讨论团队之间的阻碍因素和依赖关系，并制定解决关键瓶颈的计划— —以及“大房间计划”，产品经理（或者，在某些情况下，完整的团队）每季度至少聚集一次，审查相互依赖的产品团队的路线图。 授权产品经理充当“迷你CEO ”。6他们有责任实现业务成果，从想法到发布再到规模。他们进行用户研究，开发用户角色以及现状和未来的旅程，构建以用户为中心的产品路线图，衡量影响并做出数据驱动的决策。核心工程最佳实践包括测试驱动的开发，配对编程，代码审查，测试和部署的自动化，以及使用低代码和无代码平台来提高开发人员的速度。7 •Tooling: Enable common and consistent tooling acrossteams (for example, Jira Align), where transparentbacklog can be shared, tagged for dependencies, andaccessed for resolution. Use your scrum board,andban board, or other visual representation系统来帮助团队和个人跟踪依赖关系。 文化和人才以及工具的力量与组织创新密切相关 —建立一致的产品开发生命周期。有三个主要要素需要关注： 正如可以预期的那样，一些相关性比其他相关性更强。在创新方面，与组织的文化、人才管理和工具的相关性尤其强（图4）。文化和人才管理的核心要素包括关键行为（例如，心理安全，跨职能协作，内部源代码和开源采用），一个强大的价值主张，吸引顶尖人才，职业道路，能力建设和产品经理和工程师的技能提升机会。工具包括规划和协作工具、软件开发工具和DevSecOps工具，如。 •在整个PDLC中定义明确的角色和职责，以便明确谁在做什么（例如，产品经理制定产品路线图）。 •确定PDLC中各功能之间的一致交互，以创建共享期望（例如，在开发产品路线图时，产品经理咨询并收集工程、营销、销售和客户成功团队的意见)。 持续集成/持续交付(CI / CD)管道。 定义标准工件和工具(如用户角色、市场需求 麦肯锡公司 —建立强大的价值主张，以吸引和留住顶尖的软件人才。组织需要微调其价值主张的所有要素，从招聘和入职 要建立支持产品和平台开发的文化、人才管理和工具，公司应考虑以下方面： 培训和职业发展。沿着管理和专家贡献者轨道提供强大的双重职业道路至关重要 —通过确保失败的安全来促进实验。心理安全（一种共同的信念，即在追求创新解决问题的过程中冒险是允许和保护的）是创新的关键文化推动者。但是，今天只有20％的高管表示他们相信他们的组织已经成功 in creating this kind of culture. To profer psychologicalsafety, investment in systems that can ab纳and andminimize the cost of failure (for例如，受控发布，功能标志和自动回滚），并建立无可指责的产品事后检验，为团队提供了建设性地反映哪些工作良好和哪些工作不良好的空间。 产品和工程角色。此外，提供持续学习和能力建设机会（例如，通过产品经理学院或工程学院）对于跟上快速发展的产品管理和工程实践是必要的。 —采用开源和内源文化。支持开放源代码社区的参与（不仅仅是使用开放源代码软件），并采用类似的方法来在内部共享代码（内部源代码）。 —使用一流的工具。组织可以通过推出具有自动化、嵌入式风险和安全控制的DevSecOps管道来显著加快生产路径。8在整个过程中扩展采用生成AI工具（例如GithubCopilot和自定义大型语言模型）软件开发生命周期，以及系统的能力建设程序，可以大大提高开发人员的经验和生产力，因为它涉及到代码生成，代码文档，代码翻译，单元测试和测试用例创建。9 capability areas have the greatest gap between top - andbottom - quartile companies, and our experience validatesthem as important for companies to focus on developing early(Exhibit 5): —具体了解产品团队交互模型。交互模型建立了产品、工程、运营、设计和其他功能的个人和团队如何在整个PDLC中进行交互，以及他们的职责是什么。写出整个PDLC中所有功能的角色和职责，从客户研究、产品战略、产品愿景和路线图创建，以及产品交付到市场。 首先建立五个高影响力的能力领域 领导需要清楚地传达这些责任，并通过绩效管理审查和激励结构扩展支持。使用一套通用的工具和流程来简化团队成员之间的沟通和协作。 手头上有各种各样的任