转型中的能源组织

转型中的能源组织 能源部门的组织正在发展以应对能源四重奏。随着关键的选择和挑战的到来，现在采取积极的行动可能会决定未来的成功。 本文由Robert Belanger，Ignacio Fantaguzzi，Christopher Handscomb，Jesper Ludolph和Phil Quadri共同撰写，代表麦肯锡全球能源与材料以及人员与组织绩效实践的观点 然而，随着这种势头的增长，一个古老的问题已经重新出现：传统核心业务的业务单位或功能优先？ 未来十年将是全球能源系统的决定性时刻。由于对负担得起，可靠，安全和有竞争力的能源的需求不断增长，机构和公众利益处于历史最高水平。1企业必须驾驭保持强大、高回报的“传统”核心的任务，同时在可再生能源、低碳解决方案、电力和零售等快速发展、高增长的领域建立业务。 传统核心应该使用什么主轴？ 这一挑战要求我们采取大胆的行动和创新的解决方案，因为我们正在努力建设一个有利于地球和经济的可持续能源未来。 在业务单元(BU) — —无论是资产、区域还是价值链— —还是以功能为中心作为主要组织轴心的选择几十年来一直是一个热门话题，随着时间的推移，许多公司在这些模式之间进行切换。 对于世界来说，解决这个能源四难问题将需要大量的 投资，技术 随着人才竞争的加剧，并购的整合对价值创造至关重要，而创生AI（generative AI）改变了我们所知道的工作场所。2 模型的选择本质上反映了关于公司如何创造独特价值的基本信念：一方面，功能模型使您能够跨投资组合进行优化，并推动全球规模，标准化和功能卓越。另一方面，将所有权锚定在BU中激励局部优化，旨在获取每个设施的价值，并有可能更快地移动并实现显着增长。 对于能源高管来说，有四个组织主题是首要的：运营模式， 领导力，人才和并购，generAI成为值得关注的关键趋势。在本文中，我们将确定和探索这些主题，构建潜在的选择，并提供反思问题，供组织在经历2024年及以后时考虑。虽然通常没有正确或错误的答案，但无所事事似乎不再是一种选择。 在过去的一年里，我们看到越来越多的公司开始重新审视这一选择，我们预计到2024年这将是一个不断增长的主题。为了促进这场辩论，我们回顾了麦肯锡20多年的专有绩效数据集，以得出将资产绩效与运营模型选择联系起来的见解。我们发现，平均而言，BU或以资产为中心的模型在运营性能方面具有优势，但它们可以在一致性和生产上妥协。 定义下一个十年的选择 在过去的18个月中，我们看到一些能源公司宣布了战略调整，重新强调了其传统核心业务的重要性。这反映了能源可靠性和安全性日益重要，以及低于预期的现金流新能源业务。在这种背景下，企业认识到，现在是传统业务实现价值创造最大化、增加现金流、利用高 在运营成本和生产效率方面有更广泛的结果。3 无论做出何种选择，公司也可以通过关注其运营模式中的一些基本步骤变化来回归基础：彻底简化，价值支持的技术部署， 通过敏捷团队的交付，以及其他缩小生产力差距的努力。 此外，我们观察到公司更深入地进入他们的运营模式的趋势- 重新构想技术和非技术支持模式。自然，gener AI和digital将发挥主导作用，但是，许多公司正在重新思考其地理足迹，利用大型工程人才市场，并重新审视其技术开发和部署的运营模式，以适应下一个技术S曲线。4 成为一名任职者，同时以初创企业的敏捷性提供交付的自由。 答案并非所有人都一样；然而，为了实现向投资者承诺的增长，需要尽早做出有目的的决定。 需要考虑的关键问题 需要考虑的关键问题： •你在一个以BU为中心的组织和以功能为中心的组织之间有合适的张力来实现你的抱负吗？•2024年将推动性能的大解锁是什么？•您的地理足迹或技术运营模式的更改如何实现更强的性能？ •在战略层面（包括资本配置），你的新能源业务应该如何自主？•什么是正确的关键成功因素，将使您的新能源业务的增长？•什么是正确的架构，企业职能，技术支持，中游天然气或交易决策，将使您的新能源业务取得成功？ 新能源业务应该整合还是独立于核心？ 新时代对人才和领导力的需求是什么？ 大多数能源公司都有发展新能源业务的雄心，同时在现有核心领域获得持续成功。这两个目标要求在非常不同的市场中同时获胜，具有不同的成功驱动力，因此需要不同的运营模式。因此，我们看到世界各地的能源公司都在努力解决如何建立自己的组织以在两个世界中取胜的深刻问题。 近年来的重点一直是确保专业工程，数字和商业人才的发展新业务和能力。这一挑战仍然存在，人才竞争继续激烈。 然而，一个相同比例的新挑战正在浮出水面：需要保留和更新技能基础以维持现有的核心业务。在大量退休的背景下，这一挑战将越来越突出，美国有40万名石油和天然气员工接近退休，世界某些地区的年轻工人对传统能源部门的负面看法也越来越负面。6 首先，坏消息。数据显示，大多数公司的新业务建设都不是很成功。自2000年以来，《财富》100强公司的所有新业务建设中，只有16％取得了巨大的成功。其余的充其量只是部分成功。5 对于新能源领域的雇主来说，好消息是，在更传统的能源业务中获得的知识，专业知识和能力相对容易转移。7然而，这种可转移性进一步加剧了留住和吸引人才到历史核心的挑战。 克服这些困难并不容易，根本的问题是如何利用优势 为了增强对人才市场的吸引力，许多公司正在重新评估其员工价值主张（EVP），专注于创造更广泛或更快的职业机会，重塑企业文化并改变高级领导者的观念。与此同时，许多公司正在扩大其可进入的人才市场，利用全球人才库来加强自己的工作。无论以何种方式应对这一挑战，2024年的早期和有目的的举措似乎可能使公司在未来十年内领先于同行。 •您的执行副总裁是否符合现代员工的期望？•你和你的领导人了解未来的转变，你准备好了吗？ 在整合时代，如何从并购中创造价值？ 运营商已经在利用最新市场周期中产生的高现金流，许多人拉动资本管理的传统杠杆，支撑资产负债表，并将现金返还给股东。 除了人才紧缩之外，领导者在未来的旅程中占据着独特的地位。当今的领导者是由他们传统的业务和企业历史塑造的；然而，未来的事情将会有所不同在挑战和机遇方面-只有通过像genAI这样的新技术的出现才能加速。这些将不同对领导者的要求，需要一个进化的领导模式。8 然而，我们已经看到了全球下一波并购活动，2024年加速的可能性很大。1石油和天然气正随着这一趋势而发展，最近的大型交易，如埃克森美孚-先锋NatruralResources，雪佛龙-赫斯和西方石油-CrownRockLP，新能源紧随其后，采用了更具计划性的方法。11 我们对140多位高级领导人的调查表明，随着领导人从“传统领导”风格的优先考虑因素，如计划、指导和控制，转向“新兴领导”方法，这种方法重视领导者作为建筑师、催化剂和教练的有远见的风格。9实现这一目标远远超出了定义所需的领导行为 执行交易是一回事，对许多人来说，收购在内部被视为“面包和黄油”，但是，勘探和生产领域超过50％的交易并不能为股东创造价值。1当我们开始下一波并购时，它很明显，它必须是不同的-价值的创造将支撑成功，以组织解锁为中心。 和运行开发程序，但进入公司的DNA -需要一种文化和操作系统，以加强和奖励所需的行为，而不是阻碍或-最糟糕的-惩罚他们。 我们观察到的短期和长期创造价值有三个特征。首先，整合-获取价值远远超出一般和 行政费用协同效应至关重要。1最好利用交易的时刻在所有杠杆上催化性能的阶跃变化，并创建一个固有的“交易和集成机器”来提供价值创造 需要考虑的关键问题 •您是否有足够的未来五年战略人才计划，他们是否利用了全球人才市场？ 一次又一次的整合。第二，通过选择正确的最终状态运营模式，在依赖和独立之间取得适当的平衡来实现长期增长。第三，从并购过程的一开始就专注于管理文化对于实现长期成功很重要。1 预测设备故障并建议主动维护措施，以提高运营效率，减少停机时间并提高安全性。 技术方面很复杂，但可能不是最大的挑战。这将对人们产生巨大的影响:他们需要的能力和技能，以及他们的日常工作可能会如何变化。gen AI的引入可能会导致现有工作角色的演变和新的出现。它带来了惊人的机遇和挑战。为了充分利用这两者，至关重要的是保持趋势的领先地位，并计划这可能如何影响您的员工模型，并需要投资于重新培训和提高部分员工技能。 需要考虑的关键问题 •您是否具有构建所需的“交易和集成机器”的固有能力？•如何在整合点催化新的机会来实现业绩的阶跃变化？•在选择最终状态运营模型时，您将如何做出正确的决定？ 需要考虑的关键问题 1.在未来十年中，由于gener AI，自动化将占多少比例？2.在未来十年中，Gene AI对您的员工所需的能力有何影响？3.你是否有计划来缩小能力差距，抓住一代AI革命？ GenAI可以为能源组织发挥什么作用？ Gen AI有可能通过实现更高效的运营、更好的决策和改进的资源管理来彻底改变能源行业。潜在的应用包括数据分析和解释、预测性维护以及虚拟监控和仿真— —还有更多还有待想象。15 面对几个方面的变化和机遇，能源组织有关键的选择在低碳世界中塑造他们的未来。现在从战略上思考运营模式、领导力、人才和并购可以使能源组织在这些主要趋势之前发展。那些现在不计划的人有可能被抛在后面。 Gen AI可以分析来自地震勘测，测井和生产测井等来源的大量数据，以识别模式，异常和相关性，从而帮助优化生产，储层建模，并实现更高质量的决策。1它可以分析传感器数据和历史维护记录，以 罗伯特·贝朗格是麦肯锡休斯顿办事处的合伙人Ignacio Fantaguzzi是合伙人；Christopher Handscomb是伦敦办事处的合伙人Phil Quadri是合伙人；Jesper Ludolph是班加罗尔办公室的合伙人.