拯救十年 ： 消费品行业的双重议程

包装消费品实践 拯救十年：消费品行业的双重议程 该行业必须在稀缺时重振增长，并在完成大量工作后降低成本。领导者将比过去几十年进行更多的投资组合变更和能力建设。 作者：杰西卡·莫尔顿，帕夫斯·埃萨乔斯和沃伦·特希纳 消费品行业数十年来一直是投资者的宠儿，以健康，稳定的利润率提供了超过5％的增长的可靠公式。但是，在过去的十年中，顶线增长已经消失。尽管消费包装商品（CPG）一直在寻找它，但最终却争先恐后地通过降低成本来实现所需的收益增长。 增长并降低其他服务成本；进入全新的业务以建立“第二回合”）和议程2，性能（商业能力建设以推动股票窃取，市场扩张和溢价；通过需求重置和自动化从根本上提高生产率）。这是一个全面变革的议程，领导者正在采取行动。 但是投资者喜欢增长故事。行业股东的回报从顶部下降到底部。现在，随着通货膨胀放缓，是时候从这个摇摇欲坠的位置中毕业了。获胜者将围绕一个雄心勃勃的变革议程集会，其中包括议程1，投资组合（使用合并，收购和资产剥离[M＆D＆A]来改善增长风险；重新分配资源以进行投资 从跑赢到跑输 For more three decades (1980 - 2012), the CPG industryepumentomized high performance. In the first decade of thiscentury (Era 1 in Exhibit 1), public listed CPG generatedaverage annual revenue growth of 9%, with constant margins,and 麦肯锡公司 22％的ROIC。CPG一帆风顺，在行业中排名前四。CPG的这些结果归功于他们在稳步增长的市场中创造价值的长期公式：建立强大的品牌，随着市场和渠道的增长而扩展，以及管理成本以产生更多的品牌建设资金。投资者喜欢公式。 然后是大流行（时代3）和通货膨胀 （Era 4），这首次降低了利润率，并导致销量萎缩。如今，消费者的支出增加了，购买量减少了：2023年，美国人在杂货上的支出增加了10％，但购买的商品减少了4％。 在弥补成本的同时，这种争夺增长的集体结果是一种新的损益（P＆L）形式。不包括商誉的ROIC为27％，比第1时代结束时提高了400个基点，SG＆A下降了250个基点。这是一个真正的重组（图表2）。但是，投资者对该行业产生可持续业绩的能力的信念却急剧下降。所有CPG子部门都感到痛苦。因此，CPG公司面临两个紧迫的需求：。 但是，随着人口增长放缓，杂货店合并，消费者的注意力和偏好分散，该公式在2010年代失去了作用。从2012 - 19（时代2）开始，行业收入每年仅增长2％。当CPG寻求增长时，他们通过降低成本来实现收入增长。 麦肯锡公司 当机会有限时恢复增长，当公司已经做了很多事情时降低成本。 —不断升级和波动的成本，挑战了传统的成本管理方法 宏观经济放缓 恢复行业绩效的障碍 有利的宏观经济学曾经是该行业最重要的顺风。现在它们是逆风。自20世纪后期以来，人口增长停滞在每年0.9％，发展中国家市场的财富增长下降了近50％。世纪之交，全球消费品行业增长为5％。近年来，它几乎降至零。 So what happened to top - line growth? In short, thetraditional CPG formula has been buffeted by fourmegatends, which are set to strength in the decade forward(Exhibit 3): -宏观经济放缓，消费者分化和大众商人挤压，这些共同破坏了CPG传统的品牌建设和与大众商人一起成长的方法 展望未来，我们的预测表明，消费品增长将反弹至通胀调整后的3 - 5%，这是 大趋势对消费品行业的影响水平，1到5的规模 核心股票和大众产品为小品牌开拓了空间，以占据高端市场，并在“为您带来更好”的定位上领先，而自有品牌则占据价值市场。由于这些和许多其他原因，CPG品牌正在失去相关性。在2002年，Interbrand的全球品牌排名中，有8个CPG品牌进入了前50名。在2022年，只有2个品牌进入了排名。 在Era 1中是什么。CPG现在需要更加努力地工作以产生增长，并且共享窃取已变得更加重要。此外，CPG需要更新他们寻找增长的位置。 展望未来，潜在的市场增长将是： —比2000年代低50% 在大流行之前，大品牌的市场份额损失是一个大故事。从2016 - 19年，美国小品牌（收入低于1.5亿美元的小品牌）尽管仅占2016年收入的11％，但却创造了50％的价值增长，主要是溢价点。现在，生活成本危机已导致80％的消费者撤回支出，利率上升导致许多私人资助的小品牌减少营销预算。 —超过75％来自发展中市场，但将比Era 1更加分散，中国将从对全球增长的贡献超过30％回到14％ —更加依赖美国，美国将贡献12%的行业增长，而在19年前，这一比例为7% -对于大多数人来说，将贡献不成比例的利润 小品牌的爆发实际上已经暂停，但消费者对“特殊、不同和真实”的偏好的潜在驱动因素仍然存在，因此下一个时代将至关重要。大型CPG会通过创新和相关营销拥有其类别的增长吗？或者他们的损益压力会让他们专注于昨天的制胜公式，让小公司拥有这种增长吗？ —更依赖于溢价，以刺激富裕的消费者花费更多：超过约22,000美元的家庭收入门槛，消费者在变得更富有时更喜欢高票价的商品，并且在杂货上的额外支出减少到75美分 展望未来，跟踪处方GLP - 1减肥药物的潜在作用也很重要，如Mojaro，Wegovy，Zepbod和类似的治疗方法。在美国，它们与到2030年将被归类为糖尿病或肥胖的40％的消费者有关。我们估计到那时，美国人口的4 - 5％可能会服用这些药物。考虑到消费者在使用这些药物时减少了30 - 40％的卡路里摄入量，美国食品行业可能会收缩1- 2％。这是一个重要的破坏。考虑。 CPG行业习惯于强劲，可靠的潜在市场增长的势头。那个时期已经过去了。现在，识别可持续增长的口袋并充分利用它们的能力至关重要，对于那些擅长它的人来说，这可能是可持续竞争优势的来源。 消费者碎片化 众所周知，数字化分散了消费者的注意力。它也分散了他们的偏好-例如，通过允许较小的品牌让自己在靶心消费者面前。CPG创新和营销功能已经通过不断发展做出了回应，但它们需要彻底改变。 大众商人挤压 超市一直在CPG成功公式中发挥着重要作用。但是在过去的十年中，这些关键的贸易伙伴已经失去了五个百分点的市场份额。 数字化现在占所有广告支出的75％，而20年前则一无所有。但是CPG广告只有50％是数字化的。此外，CPG的强大财务激励措施将重点放在 超市一直在玩 在CPG模式下，这些重要的贸易伙伴在过去十年中失去了5个百分点的市场份额。 分享赢家包括美国和英国的电子商务，欧洲的折扣店和拉丁美洲的仓库格式。 不断升级和波动的成本 CPG公司将继续为他们转化为产品的材料支付更多费用。预计商品价格将保持高位， 结果，许多杂货店，尤其是美国以外发达市场的杂货店，正在经历低增长和盈利能力的强大压力。许多人发现他们的ROIC接近或低于其资本成本。杂货店，尤其是那些在欧洲，他们的回应方式使他们更具挑战性的贸易伙伴。例如，他们正在削减价格，成为更强硬的谈判者，投资于自有品牌，并要求更多的供应链卓越。他们还减少了总部，经常缩小与CPG参与者合作的商业团队。 比2019年的水平高出20 - 40%，至少到2025年。随着气候变化影响的扩大，粮食商品将受到进一步挑战。在分析的21种主要食品中，预计有85％的人将面临干旱暴露的中度或大幅增加，这可能导致作物产量下降和作物歉收更频繁。几种作物处于急性位置，它们面临着大幅增加的干旱风险和高度集中的足迹，包括杏仁。 橄榄，啤酒花和可可。这些气候变化预计会增加供应和价格的波动性，需要改变作物种植的地方，并需要进一步的气候适应种植实践。 这些举措使美国的贸易结构比欧洲更具吸引力。如今，在美国，匹配商品的平均非促销销售价格比欧洲高出约40％。自有品牌在欧洲市场的份额占销售额的25％，而在美国为14％。Grocers的自有品牌特别值得关注：西方主要市场（包括美国）超过一半的消费者表示，他们认为自有品牌产品的质量与品牌产品一样好。 对性能改进的期望 未来五年将对该行业具有挑战性。要想恢复各行业的最高表现，CPG平均需要实现4 - 5％的年度最高增长，EBITA为15 - 16％（图表4）。这一增长率比分析师共识和我们的基本市场增长预测以及该水平高出100 - 200个基点 附件4 回到前四分之一行业的TSR绩效将需要每年EBITA增长约5％。 消费品行业期望EBITA桥梁，1$billion 麦肯锡公司 EBITA交付量比当前水平高出100 - 200个基点。简而言之，这是一个很高的要求。 越来越多的先驱者正在将这些支点分类为优质细分市场、生态系统和增长市场。 那么，CPG如何夺回投资者宠儿的王冠并拯救十年呢？他们需要围绕投资组合（议程1）和绩效（议程2）的雄心勃勃的变革议程集会。 无论你在哪里玩，CPG都需要成为其类别中最好的执行者，推动不懈的商业卓越，并在超过75%的收入中嵌入最佳实践工具和能力。 议程1是通过有远见地看到增长的口袋，然后真正将资源— —财务、人才、管理方面的关注— —集中在这些口袋上，从而更多地暴露于有利可图的增长， 大多数CPG需要更广泛地真正重塑其品牌建设和营销。媒体中断仍在继续，并且由于CPG无法轻松访问第一方数据，因此CPG营销人员必须更加努力地建立新功能，尤其是在洞察力和内容创建方面。 金融服务和电信等行业的颠覆。但是现在，倾斜数字化转型对于下一个S曲线至关重要。好消息是，该剧本已被银行业等领先行业所确立（参见侧栏“实现数字化转型”）。 同时，所有CPG都需要在其价值链中不断推动生产力。生产力是拯救行业的保险政策在2010年代。现在，CPG需要接受数字和生成AI（gen AI）的潜力，以打开基本的新成本降低水平，同时适当调整成本以服务于较低潜力的市场。 领导者还需要一个有凝聚力的运营模式，该模式擅长端到端协作决策，并得到核心技术的良好支持。他们将必须培养一种激发人才并保留人才并善于应对变化的文化。 当然，该行业是多种多样的，最佳的行动方案因公司而异。我们认为，每个CPG都需要在六个主要领域中的至少一个领域采取重大举措-并在所有方面取得进展。图表5体现了大动作，下面我们打开每个动作的包装。 数字化转型对所有这些能力建设至关重要。迄今为止，CPG行业在数字化方面落后于大多数主要行业。这并不令人惊讶，因为它缺乏第一方数据，也没有经历过那么多的数字化 实现数字化转型 —专注于业务领域，而不是用例，以实现足够的影响。数字已经证明了其在采购和收入增长管理等关键领域的强大功能。在一个领域的多个用例中利用数字可以使这种功能倍增。 —假设你需要在改变上投入尽可能多的资金，这都是关于采用的。 数字化转型很难-但是 路径已被证明。我们在2, 000多个数字转换中的经验告诉我们，几个因素是至关重要的。请参阅“重新布线并向前运行：数字和AI领导者正在抛弃其余的东西”1更多。 —认识到开发数字解决方案的努力在设计上是迭代的。因为很少有人在第一次尝试时就击中了靶心，所以开发努力是植根于 -从一开始就确保声音，可见的高管赞助。这种赞助是迈向数字化转型的第一步的关键-通过为所需的资源和时间表以及随后的每个步骤创建以业务为导向的数字路线图来实现价值。 —建立一个产品和服务模型来交付— — Pod到自己的解决方案包；由业务部产品经理领导的市场部署团队，以促进部署；内部人才和可访问的数据。 在敏捷和测试和学习原则中。团队工作和返工问题以逐步加强解决方案。保持课程需