如何重新连接 CPG 公司才能在数字和 AI 领域脱颖而出

回答六个具体问题是CPG公司成功进行数字和人工智能转型的关键。 作者：Abdul Wahab Shaikh和Shruti LalHannah Mayer和Spurthi Gummadala 有一场比赛为了从数字和人工智能中获取价值，包装消费品(CPG)公司面临着落后于零售商和消费者的危险。这不是因为缺乏尝试。 我们对数字和人工智能成熟度的分析表明，CPG公司表现最差，而零售商则接近顶部（图表1）。1 像大多数行业一样，CPG公司一直在进行某种形式的数字和AI转型。但是，其中大多数都停留在试点炼狱阶段，其特征是大量的规模活动和规模价值很少。 鉴于所涉及的巨大价值，这种停顿的进展更加令人沮丧和担忧。我们分析了数字和人工智能转型的潜力，以推动顶部和底部 按行业划分的数字和AI商数分数 麦肯锡公司 对整个价值链的影响。2我们的分析显示，根据子类别的不同，在三到五年内，EBITDA的潜在收入增量为6％至10％，相应增长3至5个百分点。 集中的阶段关口流程，具有明确的决策权，可以跟踪、推进和资助解决方案，以帮助保持势头。 为了支持技术解决方案，他们积极地迁移到云中，以帮助创建更多的规模和灵活性，以用于构建模块化的定制应用程序。他们还投资了一个数据湖和一个责任明确的治理模型。例如，IT定义和管理数据架构，而业务定义数据产品的用例。意识到人才是一个尖锐的问题，他们通过量身定制的学习课程来提高自己的员工的技能，其中包括在职学习，正式培训课程和个人辅导。 此外，越来越多地采用生成人工智能(generative AI)可能会增加经济影响 传统AI的15％至40％，为全球CPG公司每年额外释放1600亿至2700亿美元的利润（以EBITDA衡量）。3 CPG行业面临着一些独特的挑战。 例如，数据的激增及其复杂性-来源分散在零售商，供应商，制造商和消费者中-在利用方面造成了巨大的问题发现、跟踪和获取价值的数据。从本质上讲，这种低成功率的原因是公司未能执行深刻的组织手术，以影响所需的广泛变革。当涉及到成功的数字和人工智能转型时，这绝不是“仅仅是技术”。 六个问题有助于与数字和AI竞争 在与各行各业的200多家大型公司（包括前30家CPG公司中的25家）合作时，我们发现六项企业能力对于公司重新连接自己并从数字和AI中获得可持续竞争优势至关重要（图2）。在重新连接它们的工作方式时，CPG公司需要回答六个关键问题。 公司需要重新连接他们的工作方式。4 But even while CPG as a sector performance below, somecompanies are highly performers, as Exhibit 1 shows. Onebedge company that partitioned on a digital and AItransformation unlocked 18 percent EBITDA upliment overtwo years. It was able 1.价值在哪里？ 确保数字化和人工智能转型提供有意义的价值，首先要优先考虑并将工作集中在存在有意义价值的领域。虽然价值分布在不同的CPG行业，我们的分析表明，大多数行业的最大回报主要集中在两个领域：消费者洞察和需求创造，以及客户和渠道管理（图表3）。有一个值得注意的例外：美容行业，直接面向消费者的领域占据了中心舞台。新技术可以对这种交互模式产生重大影响，如。以及电子商务流程和履行 通过全面的规模和对所需变革的承诺来做出和维持这些改进。 A committee of senior leaders started by prioritizing domainthat had significant growth opportunities and were practical,given their capabilities. They then developed a detailed road映射并建立了超过50个跨职能的吊舱-跨市场，地区和企业的联合团队-具有特定的目标和提供必要解决方案的自主权。他们建立了 变革价值来自于所有重点领域的谨慎和协调的执行 管理。一般来说，这些是CPG公司应该优先考虑的领域。 营销职能，价值在营销总支出的5%到15%之间。6 例如，一家消费品公司实施了一种通用AI大型语言模型(LLM)，以改进财务规划和分析(FP & A)研究的手动过程。最初的概念证明显示，研究时间减少了30%。 当CPG公司评估价值时，他们将需要深思熟虑才能了解Gene AI的影响。麦肯锡的分析仅确定了四个领域-客户运营，营销和销售，软件工程以及研发-可能占Gene AI用例年度总价值的约75％。5该价值的大部分来自提高生产率的形式，例如，更好，更快地发行 一些公司已经在积极地教育他们的组织，特别是领导层，关于Gen AI，它解锁的能力，以及它的实际上，自2023年第二季度以来，我们分析的几乎所有CPG都为C级高管举办了AI沉浸式会议。 解决客户服务，更个性化的通信和更有效的产品发现。Gen AI可以提高 麦肯锡公司 核心运营单位是敏捷“小队”。这些团队通常由业务、数据、技术和设计职能的五到八个人组成，负责在路线图上构建解决方案（图表4）。他们对于扩展至关重要。自主行动 2.业务方面的领导者是否积极参与转型？CPG公司通常会低估业务功能在成功的数字和AI转型 中的作用，从而将主动权转移到IT部门。在一家大型食品制造商中，供应链领域是该公司最成功的领域之一，部分原因是包括首席运营官和首席财务官在内的领导层将供应链作为优先事项。该业务不仅专门为高级总监担任产品所有者。 在明确的指导方针下，这些敏捷团队是公司能够使数百甚至数千个团队实现转型变革的唯一途径。 构建，但也推出和采用，这些商业领袖加入了双周sprint评论，与供应链数字领导者和工作团队合作，设计了一种全新的方式来优化客户服务。 3.你是数字人才的长期雇主吗？如果没有顶尖的内部技术人才，CPG公司将在转型中苦 苦挣扎。拥有招聘策略和有竞争力的薪酬只会让你吸引和留住数字人才，特别是当你与数字原住民竞争时。核心问题是，CPG公司的工作往往无法吸引顶尖技术人才。公司将需要提供有意义的任务，学习机会以及技术人才可以蓬勃发展的环境。 顶尖的商业人才应充当其给定产品转型的产品所有者，与技术领导者紧密合作以定义解决方案的路线图，管理构建解决方案的用例管道，影响技术基础设施决策，管理数据，并成为其更广泛团队的转型声音。 附件4 敏捷小队是转型的核心操作单元。 说明性产品和平台小队 典型的小队结构 一个好的起点是提高领导者的技能，以更好地了解技术如何创造价值。宝洁制定了一个反向指导计划，其中初级技术人员与高级领导者合作，以帮助他们了解如何使用技术。7领导者还前往领先的数字企业观察运营情况，并与领导者交谈，以了解将哪些技能带入组织中很重要。 重要的是要专注于招聘在相关领域有一定能力的人才。胜任 开发人员比没有经验的开发人员高得多，这种趋势也延续到了一代AI中。8为了找到合适的人才，CPG应该寻找已经在数字化旅程中取得进展的供应商或零售商。酒店和电信等相邻行业也可以成为具有更广泛技能的专家人才的来源 可以转移到CPG公司。基于技能掌握提供晋升和薪酬，并建立特定于工程的职业发展轨迹，也可以帮助留住你的顶尖人才。 （RGM）决策。要达到这种状态，公司需要开发模块化架构（图表5）。 为了使这种方法在实践中发挥作用，公司需要一个全球战略和一个由来自中央IT（包括企业架构师，云开发人员和工程师）的专家和目标市场的领导者组成的团队来共同设计系统。他们应专注于创建模块以支持三到五个市场原型（例如，美国的大型超市和拉丁美洲的更传统的贸易商店），制定构建它们的路线图，然后在市场上进行测试。通常，此过程包括做出关键决策，例如要部署哪些领域工具，要开发哪些云基础架构以及是否构建或购买特定技术。 大型饮料CPG知道，如果希望其数字和AI转型成功，就需要升级人才。但是，既定的招聘实践很慢，无法适应业务所需的领先技术人才。 一个才华横溢的房间与一个新计划结合在一起。首先，他们投资于开发清晰的新角色描述，以适应所需的特定技能。其次，他们专注于确定新的招聘来源，而不是转向更一般的工作和网络场所。第三，他们通过编码测试加快了评估过程，这使他们能够迅速将7500多名初始申请人缩小到高潜力候选人。第四，他们安排了围绕全套组织的批次日。 5.您正在开发数据产品吗？众所周知，CPG行业 在90天内,他们能够填补他们所需的25个关键的数字和分析职位--招聘速度提高了10倍。 的数据分散在零售商、分销商、 消费者、银团数据提供商、营销平台、合同制造商、第三方物流提供商等。随着生成AI引入大量非结构化数据，这个问题变得更加严重。如果没有集中、协调良好的数据策略，团队最终会使用原始数据来满足他们的一次性需求，浪费数据科学家和工程能力来创建其他团队或系统无法访问的不一致数据集。 4.您是否正在部署技术投资以优化重用？许多CPG公司拥有核心基础设施的关键要素— —如云 、数据湖和规划软件— —但它们通常没有大规模运营。这种情况在很大程度上是复杂的技术堆栈的结果，其中系统是为支持特定功能或市场而构建的。这使得共享数据和重用解决方案具有挑战性，从而导致昂贵的应用程序复制和扩展困难。 为了解决这个问题，公司需要关注三件事： —构建数据产品。数据产品是可重用的数据构建块，可以由团队和系统轻松使用。一个CPG专注于开发基于商店级客户属性的数据产品，该产品跨销售，RGM，计划和供应链的团队用于自己的用例。为了做到这一点，公司必须了解哪些数据它有和它的哪些部分是重要的 支持为多个域提供服务的解决方案具有显著的优势，例如允许公司使用更广泛的数据来进行更好的收入增长管理 Exhibit 5 麦肯锡公司 —建立强大的数据产品所有者。The dedicated data productowner should be from the business, not the IT, sideof the company. One of the key roles of the dataproduct owner is to establish and close monitoringmeaning KPIs to track the most importantdeterments of value to the业务，如履行、按时交付到仓库或货架，或数据产品使用率。 例如，缺货数据对于销售和计划功能很重要，而促销日历，促销ROI和数量提升数据对于RGM很重要（图表6）。 —标准化API并投资于数据管道。创建开发人员可以用来访问数据源的标准API和系统（具有正确的访问权限）非常重要。投资数据管道以将数据传递到正确的数据产品。例如，由于公司通常不拥有来自零售商或制造商的所有数据，因此需要不断监视数据是否发生变化。 全球CPG通过构建模块化技术组件，使其能够在30多个类别/市场组合中扩展解决方案，从而在短短两年内端到端快速转变其RGM领域。而不是围绕其构建定价和促销分析 Exhibit6 说明性CPG示例 例如，该公司构建了一个标准化的RGM数据产品，团队可以轻松使用。 底层分析引擎。因为数据产品是模块化的，特定的本地因素，如货币和度量单位，可以很容易地交换。 每个市场类别只需将自己的数据输入到产品中即可利用 解决扩展的关键是通过将解决方案打包为团队可以轻松重用的模块化资产来“资产化”。重点应该放在技术上，例如API；流程，例如解决方案推出，操作指南和培训；以及支持，例如了解如何部署解决方案并使其适应不同环境的主题专家。 6.您是否正在预测并准备应对最关键的扩展挑战？ CPG公司（客户、类别、品牌、地理位置和职能）的碎片化使得采用和扩展技术