供应链 “红润 ” ： 科蒂的改头换面

包装消费品和操作实践 供应链“红润”：科蒂的改头换面 在成千上万的产品中，数以百万计的客户，以及塑造需求的无限外部力量，人们如何识别下一个“它”美容产品-并尽快将其交到购物者手中？ 麦肯锡：让我们设定一些背景。科蒂经历了重大的财务转机。是什么推动了这种复苏？ 格雷姆·卡特：随着业务在过去三年中的发展，特别是在首席执行官Sue Nabi的领导下，我们在与消费者建立联系并向他们展示产品带来的魔力，激情和情感方面变得更好。 虽然这些问题是科蒂在新冠肺炎大流行之前最关心的问题，但该公司首先不得不应对收入停滞、运营效率低下和成本失控的问题。国际美容业务-拥有和许可数十个声望和大众美容品牌，包括Brberry，Chlo é和Covergirl -在2019年宣布了其扭亏为盈计划，向投资者承诺它将“重新发现增长”并“重新获得运营领导地位”。时间。1 同时，我们对如何花钱很聪明。我们正在合理地削减成本。我们正在消除浪费，并寻找更有效的方法来完成整个公司的工作，尤其是在供应链中。 科蒂的复兴并不容易；它包括公司重组和领导层过渡。四年过去了，该公司在2023财年的净收入为56亿美元， 5％。虽然大流行的美容热潮可能有助于提振化妆品，香水和护肤产品的销售在短期内，该公司计划在未来发展良好。在某种程度上，这些计划需要使用数字和AI工具来改变美容公司的供应链。 麦肯锡：这种转变的一部分包括供应链转型，对吗？在这种转型中，你试图解决的一些挑战是什么？ 格雷姆·卡特：几年前，我加入了科蒂，当时业务正在好转。进展已经开始。但是服务-确保我们及时有效地向客户交付产品和服务的流程-需要改进。库存太高。成本更好，但还不够好。 我们从解决服务问题开始，这涉及使我们的团队更具战术性。为了做到这一点，科蒂创建了几个跨职能团队，这些团队以Scrum格式开会，以保持我们的工作敏捷。这些团队专注于关键领域，例如长期预测，短期库存分配和创新规模。此外，我们使用所谓的“特警团队”来部署订单和供应。 自2022年以来，科蒂首席全球供应链官Graeme Carter与麦肯锡高级合伙人Pierre de la Boulaye和合伙人JanHartmann在科蒂位于阿姆斯特丹的总部坐下来讨论公司的供应链升级。 雅芳，亚马逊，宝洁公司（P＆G）和联合利华的校友卡特也解释了科蒂的财务复苏，其员工如何使用AI，并从“部落知识”转向数字知识。以下是经过编辑的谈话实录。 预测美女最流行的品牌 目标是通过现代化我们的运营模式和整合机器学习和人工智能等先进功能来提升科蒂的供应链。 麦肯锡：从一个转型到另一个转型，我们来谈谈科蒂的数字化转型，这与它的供应链转型紧密相连。有没有什么是做美容行业独有的数字化转型？ 除此之外，我们还寻求找到我们所有材料的可持续来源，以提供我们所需的产品。我们非常迅速地在整个团队中提供了大大提高的服务性能。 格雷姆·卡特：如果我将其与我最有经验的快速消费品[FMCG]行业进行比较，则区别在于消费者和渠道。我们在科蒂的消费者购买不仅仅是因为我们产品的质量和价值，而是因为情感，激情和魔力，这很难预测。很多都是由社交媒体驱动的。我们不知道我们的一个品牌什么时候会有很大的嗡嗡声。 接下来我们要解决的问题是库存。现在我们开始节约。我们正在研究供应链的基本要素，即服务、库存、成本和可持续性，通过现代化我们的运营模式和整合先进的功能。 我们有成千上万的产品。哪一个将是社交媒体上的下一件大事，我们需要通过库存来支持并能够为其提供优质服务？复杂性很高。 但这对我和团队来说还不够。我们希望创造未来。因此，我们现在致力于转型愿景：简化，标准化和集中化供应链在科蒂，这样我们就可以创造规模，开发尖端的数字解决方案，我们知道我们需要在三到四年的时间。 我们业务的以消费者为中心的性质至关重要。在快速消费品中，“牛鞭”可能是货架上的一个小变化，导致供应基础的重大差异。但是美容行业可能会经历需求的重大差异，这会导致供应链的进一步变化，例如原材料采购或制造过程。这些上游变化直接影响我们有效交付产品的能力，并影响我们的整体交付周期和成本结构。 我坚信，供应链在推动我们整个业务生态系统的价值方面发挥着关键作用。我们致力于促进与合作伙伴的密切合作，以提高透明度，简化运营以提高效率，并最终提高客户服务标准。 麦肯锡：确实很复杂。话虽如此，在这方面取得成功需要什么？ ‘我们有成千上万的产品。哪一个将是社交媒体上的下一件大事，我们需要通过库存来支持并能够为其提供优质服务？复杂性很高。’ 格雷姆·卡特：首先，我们需要尽可能地了解我们的消费者。然后，我们需要敏捷性。我与团队的许多讨论都是关于响应性、敏捷性，以及能够在短时间内改变我们的生产计划，并与我们的供应商在上游合作，以便他们能够灵活。消费也改变了我们制造业供应商的工作方式。他们需要确保他们能够在我们需要的时候提供我们需要的东西，而不是在他们或我们的末端堆积如山的库存。 控制和管理，以便消费者可以找到一切的来源，我们可以测量该单个物品的碳足迹。 只有使用数字和AI工具才能做到这一点。如果你想到我们的10, 500个SKU和数十种成分和数十种包装组件，你不可能跟踪，控制和监控。我们的零售商也想知道，“你寄给我们的所有东西的碳足迹是多少？”我们需要数字和人工智能工具来满足这些要求。 麦肯锡：数字和AI工具如何帮助您完成这一旅程？ 在未来，我们将能够询问ChatGPT -等效界面，“您能给我去年1月至6月在丝芙兰的Marc Jacobs产品的全部碳足迹吗？”我们将以图形形式分解，以便我们了解碳足迹的原因，从而能够开始解决并采取行动来改善它。这就是未来的状态。 格雷姆·卡特：数字和人工智能正在帮助我们清理数据并找到获取信息的方法。在不久的将来，当消费者购买口红时，他们想知道-监管机构将要求美容品牌披露-每一种成分，其制造地点，成分中的材料以及它们的来源。所有这些都需要跟踪，追踪， 我们到了吗？一点也不。我们有愿景吗？没错。 麦肯锡：我们听你说过从部落知识到数字知识的转变。你这么说是什么意思？ 麦肯锡：听起来有很多边干边学。你采取了哪些措施来推动学习和能力建设？ 格雷姆·卡特：我们鼓励用户参与我们带来的数字工具和程序的设计。我们允许他们直接与提供商合作，以便他们可以对此进行输入和讨论。 格雷姆·卡特：这是一个例子。我们的一位总经理从一家零售商的办公室给我打电话说：“这个品牌的嗡嗡声很大。你需要增加预测。“这是部落知识。我们需要找到方法将部落信息，口口相传，转化为数字化的东西。 我们鼓励使用ChatGPT。任何想要注册并开始使用它的人，我们都会资助它。我们说，“不要担心，如果你问的是泰国的天气，或者你应该去哪里度假，或者哪些酒吧是阿姆斯特丹最好的酒吧-没关系。关键是我们希望您使用该工具。我们希望你开始练习。“就像任何工具一样，有一种很好地使用它的技能。我希望我的团队掌握这些技能。 这不仅是为了我们可以更准确地预测并创建我们的需求计划，也是为了让我们可以回过头来，使用人工智能工具，问：“我们是对的吗？”和“我们应该在预测方法中寻找和使用的其他信号是什么？” 在AI上培养人才 解决可持续性 麦肯锡：在这一旅程中，你是如何看待人才的，无论是在入职人员还是发展能力方面？ 麦肯锡：在描述供应链转型的目标时，您向我们提到过，这些目标包括“效率、有效性和促进增长”。可持续性如何融入转型？ 格雷姆·卡特：当我们看待数字和人工智能时，人才是一个真正的挑战。但好消息是，我们有一个非常有才华的团队进入这个领域。 格雷姆·卡特：供应链的可持续发展是我们四大核心支柱之一。正如我前面提到的，其他三个是服务、库存和成本。 我们现在使用和开发的许多工具实际上比十年前使用的工具更容易使用。例如，在ChatGPT中键入提示比为Excel编写宏简单得多。所以我们的团队成员不一定深入技术。他们更多地考虑该工具可以为他们以及他们的消费者和客户做些什么，而不是试图弄清楚您是否需要双反斜杠，冒号，分号或其他。你可以说我的编程语言不是很好。 今天，我们50%的工厂是碳中和的，我们也在积极努力使剩余的50%也是碳中和。我们致力于投资可持续能源以实现这一目标。 我们正在寻找方法来证明对更多绿色解决方案的投资是合理的。我们正在与团队合作，问“还有什么其他选择？”我们正在与采购和研发合作，考虑包装和技术解决方案，因为我们82%的碳足迹在包装中，14%完全在供应链中。其中，最大的贡献者-我们已经减少了一半以上-是航空货运。 这是关于了解谁以及如何激励每个人。与此同时，亚马逊是关于数字的。那家公司每天处理数百万和数百万的交付，并考虑你能想象到的每一个可能的数据点。我学会了如何在我们所做的每一件事中保持数字的相关性。 麦肯锡：如果你不得不给另一位供应链领导者提供关于如何开始大胆转型的建议，这些建议是什么？ 偶尔，特别是在COVID - 19危机期间，我们没有在正确的时间在正确的市场推出产品。我们最终使用空运将产品更快地送到消费者手中。我希望在2027年是不必要的。到那时，除了我们的员工，当他们要建立关系和共同创造时，科蒂不需要为他们飞行。所以我们正在改变我们做生意的方式。我们正在改变库存策略。 格雷姆·卡特：写下我所说的“逆向工作文档”。写下您的供应链在三年内将是什么样子，涵盖制造，分销，计划，客户服务和流程保证。描述它的外观以及您将如何到达那里。该练习很快向我们展示了我们需要的工具，功能和支持这个空间。 向后看 让你的团队参与进来，让那些可以帮助你的人参与进来，并联系其他职能部门— —数字IT领导、财务和商业团队。他们可以提供反馈，了解什么是负担得起的，什么是技术上可行的，什么是需要关注和改善与客户的关系。其他职能部门的同事的意见是关键。 麦肯锡：您将亚马逊，宝洁和联合利华的经验带到了您在Coty的角色中。您从这些经验中学到了什么？ 格雷姆·卡特：在宝洁，我学会了如何创建结构和流程，以及如何定义工作方法和方式。我还学到了组织中人才的价值。在联合利华，这是关于关系。这是关于联系。 格雷姆·卡特是科蒂的首席全球供应链官。JanHartmann是麦肯锡科隆办公室的合伙人PierredelaBoulaye是巴黎办事处的高级合伙人. 受访者表达的评论和意见是他们自己的，不代表或反映麦肯锡公司的意见、政策或立场，也不得到麦肯锡公司的认可。