下一步采购要去哪里

操作实践 下一步采购要去哪里 我们最新的采购基准数据揭示了帮助领先公司在动荡时期保护利润的工具、能力和工作方式。 作者：Riccardo Drentin和Samir Khushalani与Christoph Kloos和Prachi Misra 我们发现了更大的采购成熟度和更高的业务盈利能力之间的明确联系。这种联系今天仍然有效。尽管最近出现了动荡，但我们最新的基准分析显示，拥有最高四分位数采购成熟度的公司有EBITDA1边距在至少比他们不太成熟的同行高五个百分点(图表1)。 任何试图购买新车的人in the past 24 months understandthe importance of an effective procedurement capability.The冠状病毒大流行扰乱了世界各地的行业，但全球汽车行业遭受了也许是最大的宿醉。随着需求暴跌2020年，汽车制造商大幅削减了产量，削减了零部件订单。当消费者几个月后，采购团队发现关键半导体组件的制造商已经将产能转移到其他地方。 今天的采购团队面临着多个同时的需求（图表2）。他们必须减轻通货膨胀的影响，同时管理可能损害声誉或威胁业务连续性的供应和供应商风险。这正在推动方法的改变，公司放弃了全球化和供应商整合的旧方法，转而采用一种优先考虑供应商多元化和风险管理的新模式。在许多类别中，它们必须。 在危机最严重的时候，一些汽车芯片的交货时间是长期平均水平的四倍。了解半导体市场动荡动态的采购团队迅速适应了供应，但其他公司根本无法获得所需的关键零件。在2021年和2022年，半导体短缺阻碍了全球约1300万辆汽车的生产。虽然交货期现在已基本恢复正常，但汽车生产和销量预计要到本世纪末才能恢复到危机前的水平。 还通过采取快速和动态的对冲方法来管理价格波动的增加 针对未来的成本增加或利用有利市场中的储蓄机会。采购团队也处于可持续发展转型的最前沿，由其组织负责识别，鉴定和开发资源高效，低碳投入的未来来源。而他们正在处理这些压力，CPO也在努力重塑 近二十年前，当我们启动首次采购基准调查时， 平均息税折旧及摊销前利润，% 麦肯锡公司 附件2 将每个维度列为前3个优先事项的受访者的份额，% 麦肯锡公司 自己的组织。大多数人在传统采购技能以及部署和运行先进数字技术所需的技术和分析能力方面都面临着严重的人才短缺。人才短缺强调了对数字解决方案作为潜在答案的需求。公司已经启动了数字化转型，但担心他们进展不够快。 这些挑战。他们多年来一直在争论采购应该在公司内部发挥战略作用。现在他们有了。 同时，新的采购环境可能会暴露组织流程、工具和数字基础设施的弱点。一些高管担心他们没有做出有效决策所需的信息：他们对组织总支出的看法有限，数据过多，不准确或质量差，难以整合来自多个来源的数据以创建全面准确的类别视图。 CPO加强 从我们与高级采购主管的谈话中，我们知道大多数人都在拥抱 多维挑战 of around $100 million per year. It then engaged theentire procurement organization in several category -specific initiative to capture these saving andimplemented a new dashboard system to track supplierperformance. 从我们的基准测试中得出的一个关键的长期发现是，没有捷径可以实现卓越的采购。高性能的采购功能并不擅长一两个 maturity dimensions, they excells in many of them.Comparing the top - and bottom - quartile organizationsin our data set shows that this 一年后，该公司超过了其储蓄目标，每年将目标类别的支出减少了1.2亿美元，平均节省了12％。这一努力足以将其从我们基准中的第二四分位移到最高四分位。 情况仍然如此。领导者在采购战略，类别管理，数字，数据和分析，组织和技能六个方面的成熟度是落后者的两倍。 一家国际石化公司从事所有这些方面的工作，作为一个重大项目的一部分，以改变其采购绩效。该公司投资于新的数字工具和分析方法，并培训了100多人使用它们。它进行了深入的分析它在50多个高价值类别中的支出，确定总储蓄机会 数字使差异 当我们将最好的采购组织与他们的中端同行进行比较时，我们发现在一组更集中的维度上存在最显著的差异。在战略、数字、数据和分析方面，表现最好的人的成熟度得分比平均水平高至少40% 麦肯锡公司 映射不断变化的采购环境 在过去的18年中，麦肯锡一直在对全球各个行业的领先公司的采购实践和绩效进行基准测试。我们的数据库现在包含了2000多家公司的详细信息。随着时间的推移，我们不断发展我们的方法，以反映新采购技术的影响以及包括可持续性和环境、社会和治理(ESG)在内的优先事项的变化，并评估采购职能部门应对新挑战的能力。 这种独特的资产使我们能够确定性能最高的采购功能，并确定将这些组织与其他组织区分开来的属性。本文介绍了我们最新发现的快照。 可持续性：不要被尘埃落定 （图表3）。最好的采购组织明白，在当今复杂和快速发展的环境中取得成功需要掌握数据驱动的决策。他们投资于实现这一目标所需的数字基础设施和分析工具和能力。 ESG是另一个领域，我们的基准显示了表现最好的人和其他人之间的显著差异。领先的采购组织实现可持续性成熟度得分 接近其他维度的平均分数。这些公司已将可持续发展目标纳入其整体绩效战略，并正在开发评估和持续改进可持续发展绩效所需的工具和能力。他们正在逐步提高其可持续性表现，例如，通过应用智能负担得起的脱碳杠杆和双重采购来降低与供应商相关的风险。 一家全球零售连锁店使用数据驱动的采购方法，在其40亿美元的年度间接支出中实现了十倍的节省。在针对其六个最大的间接类别的计划中，该公司应用了一套数字和分析工具，包括人工智能辅助的类别分析和地理空间分析来创建集群 在业绩较低的公司中，可持续性成熟度往往远远落后于大多数方面，这表明这些公司尚未掌握可持续采购的挑战。这可能会有风险。考虑到低碳和低影响材料的预期短缺，快速发展来源和供应商关系的公司可能会在未来几年享受这些产品的优惠。 for maintenance insourcing projects. A new procasingacademy trained processes in these and other tools,equiping them to look for new cost saving and demandreduction opportunities. The company began thetransformation with the goal of improving its historyannual saveration rate 1％至2％或3％。到流程结束时，公司将间接支出减少了11％，并节省了超过5亿美元的总拥有成本。 大小不需要那么重要 一些行业，如汽车和消费产品，龙头占比较高 附件4 麦肯锡公司 由于长期专注于采购作为竞争优势的来源。超过然而，多年来，我们几乎在每个行业都找到了高绩效的采购组织。 在各行业中，我们基准中表现最好的公司往往是大型组织，在这些组织中，购买量使得对先进数字基础设施和专业能力的投资更容易证明。 Riccardo Drentin是麦肯锡雅加达办事处的合伙人；Samir Khushalani是休斯顿办事处的合伙人；Christoph Klos是慕尼黑办事处的合伙人；以及Prachi Misra是伦敦办公室的顾问.