General AI 时代的管理

GeneralAI时代的管理 中层管理者会在最近的混乱和延误中幸存下来吗？他们应该吗？ 中层管理人员已经是一场艰难的演出了.然后生成AI（geAI）进入竞争。在他们的书《中间的力量：为什么管理者掌握工作未来的钥匙》（哈佛商业评论出版社，2023年7月）出版一年后，麦肯锡的合作伙伴布莱恩·汉考克和艾米丽·菲尔德加入了全球编辑总监卢西亚·拉希利，重新审视中层管理者是否以及为什么重要，领导者可以做些什么来让更多的经理加入他们的团队，以及一代人工智能如何改变中层经理的工作-变得更好。 在90年代，有一个问题，“我们需要中层管理人员做什么？”我们所知道的是，管理人员绝对至关重要。他们是翻译者。他们是连接器。他们是导航员和教练。 他们的角色变得更加复杂。经理在60年代和70年代感到沮丧。经理 现在仍然感到沮丧。44%的人认为组织官僚机构阻碍了他们的工作。然后，你会在大流行、大辞职、安静辞职、社会不公正、福祉和倦怠、生成人工智能和技术进步以及金融和经济压力上层层叠加。 麦肯锡谈话的这一集已经编辑了清晰和长度。 管理者仍然重要吗？ 输入gen AI LuciaRahilly:自《权力到中间：为什么管理者掌握未来工作的钥匙》出版以来，一年过去了。提醒我们这本书的前提。 LuciaRahilly:自从你出版这本书以来，GeneAI已经真正成为商业世界中的一支破坏性力量。我们已经看到了对组织的无情成本压力，特别是对中层管理人员的压力。 艾米丽菲尔德:用两个词来说，经理很重要。他们掌握着未来工作的关键。 布莱恩·汉考克：说到生成AI，我认为我们还处于非常早期的阶段。我们开始认识到genAI能够实现的各种用例。 布莱恩·汉考克：然而我们还没有设置它们 为成功而努力。当你问管理者他们是如何度过他们的时间时，超过一半是行政或个人贡献者的工作，不是管理的事情。当你看看谁最精疲力竭时，就是管理者。 我最近与斯坦福大学教授Erik Brynjolfsson进行了交谈。他认为生成AI是一种通用技术-就像互联网和电力一样-并说：“如果您考虑早期的电力使用案例，人们会说，'路灯。我们可以拥有电动路灯。而且它们真的很昂贵。' ” LuciaRahilly:中层管理者曾经在一个组织中具有地位。他们似乎很重要；他们有目的。发生了什么变化？ 现在，有了Gene AI，人们对这个承诺有了很大的信心；一些用例开始产生影响。但是在大多数组织中，经理们还没有说，“嘿，我每周释放了一整天的时间。” 艾米丽菲尔德:成为一名经理从来都不是一件容易的事，而且现在比以往任何时候都更加复杂。部分原因是电子邮件的兴起以及首席执行官与所有员工快速沟通的能力，以及经理们问：“这对我意味着什么？” What我们看到我们的经理们认为这是未来的承诺。他们看着事情发展。正如艾米丽可以谈论的那样，我们看到我们的客户大量投资于genAI以帮助我们的经理 适应性强的领导者，那么你可以问，“我们的领导力发展计划是什么？” 也许好心的领导者经常忘记的最重要的事情是问：“领导团队需要采取什么不同的方式来支持经理？”如果我们说我们想赋予经理权力，我们是在为他们的成功而设置他们吗？还是我们在说话而不是走路？领导者也需要改变。 艾米丽菲尔德:我从善意的首席执行官，企业高管，CHRO（首席人力资源官）那里听到的共同框架是：“我的经理是所有人中最精疲力尽的。它们非常重要。而且，如果我们说实话，我们在大流行期间取消了我们的一些经理发展计划，因为这都是在甲板上的。但现在我们要把重点放在管理者身上：我们要带回我们的第一个经理计划；因为他们已经精疲力尽，我们要让他们静修一周。." 中断和延迟 LuciaRahilly:我们一次又一次地在头条新闻中看到，中层管理人员承受着压力并被裁员，尤其是在科技组织中。您是否发现客户愿意为中层管理人员腾出时间？ 所有这些都是好的，但是当经理精疲力尽时，当工作不会停止时，当一些人压力很大时，他们处于红色区域，而不是学习区域，他们的皮质醇是通过屋顶-坦率地说，不是资源的最佳利用。我们需要考虑发展管理者，而不仅仅是作为一个学习计划。学习，培训和发展都有作用，但作为更广泛的经理操作系统的一部分。 布莱恩·汉考克：有效率 可以在组织的每个级别获得。如果我们简化决策，如果我们明确问责制，如果我们以新的方式利用技术，它将在每个级别重新创建工作的方式。 从整体上看，我们看到客户现在思考的是如何以不同的方式完成工作。未来经理的角色是什么？我们如何以一种提供时间来完成经理最擅长的工作的方式来塑造这个角色？ 首先，当我与商业领袖交谈时，我的强烈建议是，在你派你的经理参加领导力发展计划或务虚会之前，首先要创造空间。在他们的日子里创造时间。他们在做什么，您可以删除，自动化，委派或简化？然后询问如何为您的经理建立弹性习惯。你如何帮助他们管理这种为管理者增加的内在压力？ 在某些组织中，这可能是经理总数的减少，但在某种程度上，可以释放并创造更多的教练能力，更多的能力来处理最重要的事情；这不是非此即彼的对话。相反，这是一种说法，“嘿，我们的组织不工作了。这可能不是我们需要的成本位置。我们可能没有所需的指导和发展。“这些东西经常在一起。 在帮助他们的团队之前，我们如何帮助他们戴上自己的氧气面罩？当您释放了时间和空间，并且建立了弹性时， 许多认识到中间权力适用于他们的工厂经理和总部经理的首席执行官。他们看到了他们的商店经理。他们看到了他们的设施领导者。他们看到了负责成为该领域领导者的人。 那么，我们如何全面地思考工作？我们如何看待工作背景下的管理实践？我们如何改变以获得更高效和有效的组织，特别是在管理层？ 艾米丽菲尔德:一年前，就在这本书出版之前，有一些非常杰出的技术领导者公开质疑，“我们甚至需要中层管理人员吗？”这真的是很棒的点击诱饵。但现实是，是的，我们绝对需要。 当你把所有这些放在一起时，他们注意到，“我们的经理们在说，‘停止来自公司的电子邮件。停止我们正在做的低价值的事情。让我与我们的客户、客户、员工接触。让我弄清楚如何调整我们的产品，因为我有能力做到这一点。’“ 在与我交谈的许多首席执行官中，经理一直排在前三名。就布莱恩关于业务绩效的观点而言，真正重要的是，我们还没有为成功设置经理。此外，太多的经理-不是全部，而是很多-没有为他们的最佳目标设置。 如果你看看最近关于沃尔玛及其商店经理的新闻，有报道说，除了拥有专门的经理学院来管理和指导经理之外，沃尔玛商店经理现在每年可以赚超过50万美元。根据他们的表现，他们可以占基本工资的200%。当其他组织看到这一点时，他们会想，“这是一大批经理背后的真正投资。如果沃尔玛能够做到这一点，并且能够做到这一点，那对我意味着什么？” 有不同类型的经理。我们经常将经理视为一个共同的群体。但是有些经理是球员教练。 他们的控制跨度较小，三到五个。他们有一些独特的个人贡献者工作。然后，您会有主持人和协调员，他们会更大规模地领导。 LuciaRahilly:你认为人工智能的兴起将如何影响你在知识工作者环境中描述的跨度和层次？ 在任何情况下，只有一个经理和一个直接报告是正确的答案。我们经常称之为微团队。尤其是在成本压力很大的环境中，对于布莱恩的观点，我们应该问，“我们如何设置组织和多种类型的经理角色，以取得成功？”并认识到微团队不会设置组织来交付。 布莱恩·汉考克：经理仍然很重要。他们管理着一个他们正在学徒的团队，以及管理支持这项工作的底层工具。如果你也考虑到机器人团队成员，经理仍然需要整合信息，指导，让事情发生。 领导注意 如果你拿走经理的一些行政工作，可能会有一些效率。但是我认为你最终会取代那个行政 布莱恩·汉考克：这本书发行后最让我振奋的事情之一是 周年纪念日即将到来。它甚至可以向最硬的经理提供信息，使他们更有可能帮助他们的团队感受到和听到。 与教练团队成员合作，进行质量控制，整合零件。 如果你能给管理者提供组织所有领域的洞察力，Gen AI可能会非常强大。我们需要做的是让更多的管理者全面思考和思考整合。 LuciaRahilly:布莱恩，你在那里引用了包容性。我只是在想我们关于工作场所中的女性的签名报告，这是我们与LeaI一起发布的。Org，今年秋天正在庆祝其成立十周年。去年，我们再次看到了这种断档现象，以及女性很难获得第一次管理晋升。艾米丽，和我们谈谈多样性如何与中层经理研究相交。 AI和EQ LuciaRahilly:我们最近在《AttheEdge》播客系列节目中发表了一篇访谈，其中里德·霍夫曼认为人工智能有潜力发展软技能、情商[情商]和移情。 艾米丽菲尔德:从入门级晋升到经理的第一次晋升是，相对于男性，女性获得晋升的人数较少。去年，每100名晋升的男性中，就有87名女性获得晋升。 艾米丽菲尔德:经理们没有时间去做他们需要做的一切。我们需要释放他们来花费更多的时间来指导。 数字令人沮丧。我们需要深入研究为什么以及该怎么做。关于为什么，我们知道的是，根据过去的表现，女性更有可能获得晋升。根据未来的潜力，男性更有可能被提升。我们看到的是，“鲍勃是个好人。鲍勃是摇滚明星。我知道他会做得很好。我知道他以前从未管理过，但他很棒。对玛丽：“嗯，我在看玛丽的往绩，她从来没有管理过任何人，所以我不知道她会怎么做。. " 布莱恩·汉考克：我会在同理心和软技能方面分开两件事。一个是在这些领域的教练能力。我们看到的技术可能会查看会议的记录，并为会议的基调和包容性提供指导。这些技术将能够查看Slac或其他协作工具上的交互模式，并提供指导和反馈。生成的AI可以。 还可以帮助某人通过模拟反馈对话进行指导。 现实情况是，当做出晋升和决策时，固有的偏见就会潜入其中。更多的男性在领导层面意味着更多的男性在做出晋升决定。我们需要降低晋升过程的偏见— —确保我们有一个共同的框架，一个共同的评估规则，这样我们就可以消除偏见，促进一个平等的过程。 另一方面，我们都希望被听到和看到。另一端的机器人可能可以表达挫败感，但是您需要经理确保人们知道他们很重要。Gen AI可以通过提示经理听到和看到他们的人来帮助经理。它可以提醒某人生日或 领导者应该做什么不同 第二，我们如何评价经理的价值？这包括定义什么才能成为一名优秀的经理，相应地选择经理，为想要进入管理层的人创造职业道路。但是，如果有人是一个非常好的个人贡献者，不要让他们进入管理层。 LuciaRahilly:在过去的一年里，你对这本书的反应最惊讶的是什么？ 布莱恩·汉考克：令我惊讶的是它继续引起共鸣的程度。人们继续说：“这本书证明了我认为正确的事实：我们需要花更少的时间在官僚主义上，而花更多的时间在教练上。我们需要选择擅长管理的人。” 第三，投资于经理。投资于我们知道的事情对经理的未来很重要。投资于他们的发展。投资于经理需要的关键技能，以激励和连接人们与组织的使命和目标，帮助他们学习如何以一种非微观管理的方式进行管理，并使团队能够做比他们想象的更多的事情。 艾米丽菲尔德:最让我惊讶的是这个话题仍然有多重要。当我们写这本书时，我在空白处写“检查2023年7月的相关性”，对我自己来说，“一些关于灵活和远程工作的问题，关于倦怠和幸福的问题，关于伟大的辞职和安静的辞职，我们肯定已经弄清楚了。当这本书出版时，我们实际上将不得不更新它，因为它不再相关了。”现实是，这本书仍然引起共鸣。 艾米丽菲尔德:让我补充两个。一个，作为领导者，问自己，“我需要做些不同的事情来支持我的经理？”这不仅仅是经理们表现得不同。这是关于领导者的授权和责任。 对于多样性，公平和包容性的观点，问问自己，“我是否对晋升过程产生偏见？我已经根除了固有的，无意识的偏见存在吗？我创造了一个环境，人们得到奖励和晋升是因为他们已经准备好成为管理者，而不是因为一些历史或过时的制度？“ 另外两个惊喜是读者的深切参与，还有人们告诉我们：“我在这些故事中看到了自己。我对这些经历深表同情。它们是我自己的。”这