风化风暴

Contents 03什么才是好的零售战略？05识别隐性增长：绘制机会格局08多渠道定价的挑战09每个CEO都应该知道的关于多渠道的10件事11命题指数：只有强者才能生存 I我们所有人都清楚，我们伟大的行业正在经历动荡的时期。严重的衰退之后是长期的停滞。传统的零售商业模式正受到投入成本上涨、在线支出迁移以及新技术的出现的挑战，这些技术正在改变我们的客户研究和购物方式。 那么，你能做些什么来度过这场风暴呢？ 在某种程度上，答案在于退回到伟大战略的核心原则。也就是说，发展对消费者的深刻理解，并以此为基础建立独特的，具有竞争力的优势战略，这些战略具有商业影响力，并使您的业务获得新的增长和利润来源。 然而，经受住风暴也需要零售商对未来有一个观点。那些将获胜的零售商将是那些对行业格局将如何演变并影响其业务有清晰看法的零售商，并有信心现在就投资以建立在未来世界取得成功的能力。 鉴于这种情况，我们在这本小册子中提出了五篇文章，分别讨论这两个相关的主题。我们的前两篇文章介绍了伟大的零售战略的关键组成部分和客户细分的基础。然后，我们就多渠道零售带来的一些挑战提供了我们的观点-特别是如何跨不同渠道定价，以及任何零售首席执行官都应该将其放在多渠道议程的十大关键问题。最后，我们介绍了第二版OC&C提案指数，这是OC&C进行的一项全球调查，根据客户的反馈对世界领先的零售商进行了基准测试。 我们希望您喜欢阅读本手册中的文章。可通过直接联系我们的任何零售合作伙伴提供更多信息-联系详情见本手册背面。OC＆C是一家领先的战略咨询公司，我们为高层管理人员面临的最复杂问题提供清晰的思路而感到自豪。我们与寻求市场领导地位的雄心勃勃的客户并肩工作。零售是我们长期的优势之一，我们的工作经常看到我们在行业发展的先锋，我们的许多创造性和创新的解决方案成为标准的行业实践。 您将在欧洲，北美和亚洲找到OC＆C，并在www.occstrategy.com. 什么是好的零售策略？ 实用的视角 在这个巨大的经济不确定性和 快速的结构变化比以往任何时候都更需要一个明确和连贯的战略。在过去的25年里，OC&C帮助了100多家世界领先的零售商制定了引人注目的战略。虽然这些策略中没有两个是相同的，但制定良好零售策略的原则仍然非常一致，下面我们试图将这些原则具体化为清晰实用的指南。 零售商未能制定稳健的长期战略的最常见原因之一是未能理解使命、愿景和战略之间的区别。虽然所有人都在定义企业成功方面发挥着重要作用，但它们却截然不同。例如，一项任务为耐克公司提出了一个简单但明确的总体抱负：“为每位运动员带来灵感和创新。” 提醒我-什么是战略？ 相比之下，战略是一个有凝聚力的计划，为整个组织提供长期指导-至关重要的是，它为任何业务中的每个功能提供了详细的指导。 定义一个好的策略 六种成分 成功的战略同样取决于差异化和防御性计划的构建以及计划的成功执行。任何一方的失败仍然是失败-例如，完美地执行有缺陷的计划通常比什么都不做更糟糕。 因此，我们在良好的零售策略方面的经验平衡了理论与实践，并围绕着6个关键要素或特征。 在理论上，理论和实践之间没有差异，但在实践中伊恩·柴郡，翠鸟集团首席执行官 非常清楚，策略不是会议室的保护者。它必须被所有人理解和支持 多年来，80％的增长来自商店的推出，同类（同店）的销售增长和毛利率的提高。然而，这些增长来源中的每一个现在都受到了根本性的挑战，渠道转移降低了零售空间的有效性，消费者支出承受压力以及中国通货膨胀的出口。 1.差异 任何战略的关键起点——你必须清楚为什么客户会选择你而不是你的竞争对手。零售商通常认为，当客户找不到它时，他们是与众不同的。与众不同往往是赢家和输家之间的区别。 零售业务的分散性，以及需要购买和制定该战略的通常相对低技能的大量员工，使这一挑战变得更加困难。那些表现出色的人认识到在整个组织中进行不懈沟通的重要性，强大而有魅力的领导力的作用以及明确调整个人激励措施的必要性。 因此，未来战略的挑战是释放新的增长来源-以多渠道，国际扩张和格式发展为前沿。 2.防御性 4.简单 6.继续（但响应） 良好策略的第二个关键因素是防御性——这种策略建立在独特的、或者至少难以复制的因素之上。这种防御性有许多潜在的来源——规模、财产、通往市场的途径、能力等等。通过战略发展的关键挑战是主动选择你要在哪里建立优势，而不是在哪里。 不言而喻，策略的执行或实施会随着复杂性呈指数级增长。尽管这一点有些明显，但导致实施失败的最常见原因之一是尝试使用过多的组件来实施策略。这种复杂性通常是由多种因素共同造成的： 如果战略需要嵌入整个组织才能真正有效，那么它就不能定期改变。组织经常将年度计划练习与战略混淆，但它们是非常不同的事情。如果战略要持续下去，特别是在这样一个快速变化的环境中，那么它需要灵活和反应灵敏。虽然当然不可能创建一个考虑任何可能发生的战略——一个持久的战略是建立在对市场格局演变有清晰认识的基础上的。 太多的董事会议程争夺代表权缺乏共同目标未能权衡并做出艰难的决定 零售商经常试图在各个方面获胜-您必须对在哪里获胜，在哪里竞争以及在哪里让步做出积极的选择。 你的长期遗产? 3.富有奖励 只有对简单性的无情坚持和迫使辩论“我们将停止做什么”的真正努力才能克服这一挑战。 如果战略是让整个组织走上一条通往成功的长期道路，那么它也是关于写下每个首席执行官都将被铭记的持久篇章。对于那些阅读这篇文章并考虑撰写自己的章节的人来说，不要忘记6个关键因素——它们可能是你持久遗产的基础。 显然，战略只有通过利润或收入增长或理想情况下两者最终提供价值时才值得！ 5.嵌入式 然而，你应该偶尔看看结果的策略 零售战略最终对车间产生影响和影响。因此，零售战略的有效实施要求它通过组织-车间向上级联。 温斯顿·丘吉尔 However,delivering this revenue growth indevelopedmarketsisincreasinglydifficult.Analysisofbusinessplansacrossthelast10 识别隐藏的增长：规划机会景观 今天的情况相结合，为传统的，以商店为基础的零售商创造了充满挑战的时代：消费者信心处于历史最低点；在线渠道迅速增长，通货膨胀推高了成本价格。面对这些挑战，过去十年的增长来源（投资组合扩张，消费者支出增长和低成本采购）似乎越来越消失。零售商现在不可避免地在寻找新的增长来源。一个典型的反应是搜索遥远的地平线，向外看。 核心市场，分为相邻类别、新领域和新品牌。然而，从核心零售商的角度看，成功的机会就越低。更重要的是，在更远的地方搜索的倾向往往忽视了零售商现有市场，甚至可能是核心客户群中存在的隐藏的增长来源。正是这些机会，成功的机会更高，零售商更有能力获得，我们提倡首先瞄准。 绘制机会景观：寻找最接近家的宝藏 通过创建零售商现有市场格局的机会图，我们能够识别零售商未能抓住其现有核心客户的公平份额的机会，或者识别为增长提供“软目标”的相邻细分市场。事实证明，这种方法在许多零售类别中都非常成功，这使我们能够找到高度可访问的短期增长。我们的方法的成功归功于在细分市场层面建立市场动态，并了解作为每个细分市场绩效驱动因素的关键指标。通过绘制机会景观。 当你太接近某些东西时，很难清楚地看到事情，但是当你退后一步，获得一些视角时，事情突然变得有意义 我们能够了解每个细分市场中每个竞争对手在该细分市场中的份额，每个细分市场中的关键购买标准（KPC）以及每个竞争对手的相对优势和脆弱性。 这种详细的、分段的景观视图不仅可以明确地确定机会的优先次序，还可以制定一套非常明确的行动和优先次序。 通过参考最近的项目案例研究，实际显示细分市场的影响，可以最好地说明这一点。 交付有形行动 在最近的客户参与中，我们帮助一家家具零售商通过确定在其核心市场中追求的新的增长空间，来应对显着（每年约10％）市场下滑的影响。客户的持续假设是，他们是一家“大众市场”零售商，在所有细分市场中的份额相对均匀，支持LFL商店增长的份额增长范围有限，因此，他们的重点是确定可以添加到现有商店中的新产品类别，以提供增长来源。 通过“映射机会格局”，我们能够确定客户非常强大，市场份额高的客户群，以及其他份额明显不足的细分市场。Thisidetifiedtwopricipleareaofopportityfortheclietotsideoftheircorecstomersegmets,eachofwhichrepresetsasigificatopportityforgrowthiftheretailercoldgrowitssharetowardsthelevelholdiitscoresegmet. 客户示例-关键机会 机会A 然而，这两个机会代表着截然不同的挑战，需要采取不同的行动来应对这些挑战。为了成功地提供已确定的机会，有必要了解每个竞争对手在每个细分市场中的份额，每个细分市场的KPC以及每个竞争对手如何在这些领域中进行交付。然后，这可以用来了解谁需要被击败才能在每个机会中获胜，以及他们需要在竞争的哪个方面进行。上述展览显示了两个确定的机会领域的高级视图，以及关键细分市场的KPC和领先竞争对手的优势。这一事实基础可用于优先考虑已确定的机会，并制定一套切实的行动来实现这些机会。 机会的第一个领域（机会A）是目标客户执行相同类型的任务和购买作为客户的现有核心客户群，但代表不同的人口和生活年龄（段2）。对于已经持有30％份额的客户来说，这已经是一个强大的细分市场，但是相对于他们在核心客户细分市场中的份额以及相对于这个新目标细分市场中领先竞争对手的份额，这一份额都是权重不足的。要了解这些份额的差异，有必要了解每个细分市场的KPC，以及每个竞争对手是如何与他们对抗的。 相比之下，客户在新的目标细分市场中的地位并不那么强大：虽然产品质量仍然是这些客户最重要的KPC，但设计也很重要，这是客户落后于其主要竞争对手的一个领域，因此他们提供的份额较低。 了解目标细分市场中的这些KPC使我们能够确定相对清晰的行动，以便更有效地与领先竞争对手竞争并窃取份额。为了解决客户在设计方面的弱点，需要将范围和营销行动相结合，以将更多以设计为导向的产品引入产品范围，并以传达更多以设计为导向的信息的方式推广该产品，以便将这些细分市场吸引到商店。 客户在一个领域非常强大，在产品质量方面领先市场，这是KPC最重要的 机会的第二个领域（机会B）是扩大客户的主张，为客户提供服务，从现有的核心客户群（第4和第5部分）进行不同类型的购买和任务。几乎一半的核心市场位于细分市场，在这些细分市场中，客户的股票表现明显不佳。再次强调，理解这一表现的关键在于各细分市场的KPC。与现有的核心客户群相比，这些细分市场的价值导向明显更高，因此在价值价格点上需要广泛的选择。 客户在物有所值方面表现不佳，因为尽管范围很广，但相对于竞争对手，他们在入门价格点上缺乏覆盖。相比之下，这些细分市场的主要竞争对手是通过广泛的目录和在线产品来支持他们的店内主张来满足这些需求，这些产品提供了显着的范围深度，特别是在范围的价值端。 投资在线平台，以便以价值价格点提供一定程度的范围深度，与领先的竞争对手竞争。在开发在线系统以提供这一机会的同时，我们还能够确定一些快速的胜利，以在短期内开始提供这一机会。这些举措都可以在相对较短的交货时间内交付，包括在店内提议中引入扁平包装范围，以加强现有的入门价格范围，并帮助向客户提供更高的Moey感知价值。 提供这一机会所需的一系列行动与第一个行动一样清晰和实用，尽管操作上稍微复杂一些；针对这些部门需要 实现实质性影响 如您所见，通过绘制机会格局所揭示的机会通常足以推动业务绩效的阶跃变化，并实现长期的，高于市场水平的增长。 在OC&C的经验中，通过绘制零售商核心市场的机会格局提供的见