2024从颠覆到机遇

全球价值链重构战略 白皮书2024年5月 图片来源：Getty Images 目录 前言3 执行摘要4 1颠覆是常态5 2口号与现实：战略意图与运营结果之间的差距7 3重构价值链的基础性和突破性战略14 结论21 贡献者22 鸣谢23 尾注25 免责声明 本白皮书由世界经济论坛发布，旨在助推项目发展、催生洞见并促进交流。白皮书中发表的调查结果、解读和结论是世界经济论坛促成并认可的合作成果，但书中内容并不一定代表世界经济论坛或其全体成员、合作伙伴或其他利益相关方的观点。 版权所有© 2024 World Economic Forum。保 留 所 有 权 利 。 不 得 以 任 何 方 式 手 段 ，包 括 影 印 和 录 音 ， 或 通 过 任 何 信 息 存 储和检索系统复制或传播白皮书任何部分的内容。 前言 Per Hong，科尔尼管理咨询公司战略运营部高级合伙人 Kiva Allgood，世界经济论坛先进制造与供应链中心负责人 降低全球价值链复杂性、缩小全球价值链规模可能对制造企业充满吸引力。但全球价值链不断受到社会、环境和地缘政治动荡的影响，却是无法回避的现实。因此，制造企业需要审慎思考如何发展其价值链，同时认识到，在一个保持微妙平衡又易受外界干扰的生态系统中，其决策能在多大程度上发挥作用。 效率、韧性和可持续发展，制造企业需要持续弥合战略意图与运营结果之间的差距。 随着全球范围内颠覆性冲击不断加剧和显现，必须采用基础性和突破性战略，继续重新设计和强化价值链。采用多方利益相关者重构方法，不仅可以抵御市场动荡、平衡各种因素，还能建立未来价值链竞争力。本白皮书中，世界经济论坛与科尔尼管理咨询公司（Kearney）共同梳理了影响全球价值链重构的五大趋势，并联合多名制造业和供应链高管与专家，分别针对这五大趋势提出了行之有效的战略。我们相信，本白皮书将为全球工业企业提供决策指导，确保以对经济、社会和环境产生积极影响的方式重构未来价值链。 与其化繁为简，不如善用其相互关联的大规模价值链网络，采用创新、全面的数据驱动型方法提高效率，同时推动价值链可持续发展，提高价值链韧性和敏捷性。 要实现这些目标，短期补救措施不是解决之道，要从根本上对价值链进行长期重构。为满足客户期望，提高客户留存率并实现长期增长，以及平衡成本、 执行摘要 面对持续颠覆，“领先”制造企业采用整体方法进行重构，能够不断优化价值链。后疫情时代，全球价值链仍然充满挑战，内外部不利因素导致情况进一步复杂化。随着气候变化、地缘政治和新兴技术造成的颠覆性冲击日益明显和频繁，形势更加严峻遭到破坏的强度和频次不断增加，保障全球价值链安全已成为制造企业从上到下的首要工作。 精力和资源等形式的机会成本。再加上不断升级的地缘政治、气候和技术挑战，突出说明以渐进式变革为基础的应对方式在很大程度上无法满足未来几年持续保持竞争力的需要。 为不断缩小战略意图与运营结果之间的差距，制造企业必须同步掌握影响价值链配置的各种动态因素，并主动引入整体方法进行价值链重构。整体重构方法可为价值链注入动力、提高价值链灵活性，使其能够抵御未来市场动荡，实现成本、效率、韧性和可持续发展之间的平衡。 本白皮书以《全球重构：重新定义未来全球价值链》1报告中提出的五大趋势为基础编写，这五大趋势目前仍是影响全球价值链重构的主要因素。报告中指出，制造企业正在经历以下转变： “领先”制造企业一方面采用基础性方法构建成功的未来价值链，以应对所面临的各种复杂问题，一方面通过突破性战略不断推陈出新，已在缩小二者差距方面取得了显著进展。本白皮书中提出的一系列基础性和突破性战略是行之有效的价值链强化最佳实践手册，可为行业生态系统中不同组织提供宝贵指导。 –从全球价值链向全球互联的多地区价值链转变；–端到端运营从“实施”数字化向“实现”数字化转变；–从规模经济向技能经济转变；–从监管合规向创新可持续发展转变；–从成本驱动向客户价值驱动转变。 为满足不断变化的需求，必须进行大规模变革，而大规模变革又需逐步改变公共和私营部门之间以及整个价值链内部的协作方式。展望未来，世界经济论坛将继续为工业制造企业、公共部门、社会组织和学术界提供中立空间和平台，以成功应对全球价值链重构面临的各种问题。此举将积极促进最佳实践和知识交流，为构建有利于经济、社会和环境发展的价值链奠定基础。 有鉴于此，世界经济论坛联合科尔尼对300多位全球运营高管进行了调查，并在之后开展了30多次咨询访谈，以了解制造业和供应链参与者正在采取哪些措施重新设计其价值链。 调查结果表明，战略意图与运营结果之间存在差距，主要原因是必要变革的规模和复杂性，以及时间、 颠覆是常态 制造企业面临从技术变革到地缘政治不稳定等诸多威胁。如何应对将决定其能否成功抵御价值链风险。 三大全球趋势对价值链的颠覆日益频繁，而颠覆反过来又会重塑全球价值链，变革制造业系统。这三大趋势分别是新兴技术、气候变化和地缘政治紧张局势。由此造成的后果，包括经济不确定性、治理改变、环境恶化和技术飞跃等，正变得日益普遍，给价值链带来巨大压力。 然而，成功完成运营转型需要大量资源和投入，并不总是可行。面对结构性制约因素，许多制造企业都在寻求以循序渐进的方式优化运营，但通过逐步迭代来不断适应颠覆性冲击，会给价值链带来巨大风险。 在确保其价值链可以适应未来发展方面，制造企业总体已取得若干进展，并已认识到，面对外部压力和供应受限，应将设计适合未来的价值链作为首要目标，不能亡羊补牢。 随着全球气温升高，突破联合国政府间气候变化专门委员会（Intergovernmental Panel on ClimateChange，IPCC）设定的1.5摄氏度上限，由气候变化造成的颠覆性破坏日渐增多，且预计会愈演愈烈2。近期，因干旱导致巴拿马运河水位下降3以及欧盟国家爆发大范围洪灾，4已造成全球贸易路线受阻、供应中断，突出说明亟需采取措施增强价值链韧性。 价值链持续转型伴随着各种波动，而主动采取措施重构价值链的制造企业，最适合创建一个能抵御这些波动的价值链网络。世界经济论坛白皮书《全球重构：重新定义未来全球价值链》中指出，制造企业正在经历以下转变： 地缘政治紧张局势也在不断升级，带来了更多风险。 –从全球价值链向全球互联的多地区价值链转变；–端到端运营从“实施”数字化向“实现”数字化转变；–从规模经济向技能经济转变；–从监管合规向创新可持续发展转变；–从成本驱动向客户价值驱动转变。 技术方面，机遇与威胁并存。自动化、人工智能和区块链领域的技术进步为提高效率、敏捷性和可持续性提供了机遇。这些技术能简化操作、降低成本并提高可追溯性。然而，部署这些技术同样可能面临网络攻击、勒索软件和钓鱼式攻击等挑战。数据泄漏和欺诈事件层出不穷，也导致运营环境更加复杂。 针对这五大趋势采取整体行动能使制造企业为其价值链注入动力、提高价值链灵活性，从而抵御未来市场动荡，实现成本、效率、韧性和可持续发展之间的平衡。而且，采取针对性行动不仅可使价值链免受风险影响，还能强化价值链，让决策者有能力抓住随之而来的机遇。 制造企业如何同时应对这些威胁，对其价值链现在和未来的健康发展至关重要。一些企业的做法是采用基于可持续商业实践的整体方法重构价值链。例如，引入可再生原则和实践可以减少订单履行等待时间，让企业在运营转型中发挥积极作用。再生原则还能优化供应链、提高企业敏捷性并提升可持续发展合规性，从而创造价值。 为了应对不断演变的全球价值链格局，以及深入了解企业如何重构价值链的迫切需要，世界经济论坛联合科尔尼，在2023年10月至11月期间对全球300多名运营高管进行了调查，并开展了30多场咨询访谈活动，旨在了解企业未雨绸缪、重新设计未来价值链的最新方法和最佳战略。 本白皮书阐明了制造企业顺应上述五大趋势重新设计其价值链所取得的进展和所采取的行动，并重点介绍了制造企业为应对当前和未来价值链颠覆性冲击而实施的一系列基础性和突破性战略。 口号与现实：战略意图与运营结果之间的差距 制造企业正在部署领先战略，以弥合战略意图与运营结果之间的差距，实现价值链重构。 调查和咨询访谈结果表明，尽管全球价值链重构已取得重大进展，但战略意图与运营结果之间仍然存在差距。弥合这一差距涉及方方面面，不仅需要拥有丰富的资源与耐心，还需要企业反应迅速、灵活变通。 从影响全球价值链重构的五大趋势来看，不同制造企业在运营、数字化能力、技能、可持续发展和引入以客户为中心的措施方面各有侧重、进展各不相同，因此其目标与现实之前的差距也迥然有别。 本章剩余部分将深入解析影响全球价值链重构的五大趋势，逐一介绍“领先”制造企业（2020年至2023年间市场份额与利润率年均增长较高，价值链重构取得重大进展）与“新生”制造企业（市场份额增长停滞或下降）的调查结果和所采取的行动。 到目前为止，重构进程受到大量内外部因素阻碍，内部因素与价值链规模和复杂性以及可用资源有关，外部因素涵盖宏观经济混乱、政治不稳定、社会动荡和生态破坏。 从全球价值链向全球互联的多地区价值链转变2.1 价值链的地理分布受到多重复杂因素影响，各制造企业必须平衡区域内相互关联的价值链网络收益与全球化价值链收益。根据咨询访谈结果，新的发展之路是构建在全球范围内相互关联但又多地区分布的价值链。然而，要在注重利润的大环境下既保障供应又控制成本可能极具挑战性。 造基地区域化，但仅有超过四分之一的受访企业真正计划到2030年实现“本地生产、本地供应”运营模式（图1）。此外，63%的“领先”制造企业计划将大部分直接支出用于采购其他地区第二供应商的产品（图2）。这表明“领先”制造企业认识到，需要在本地供应和全球供应之间取得平衡，才能在发挥低制造成本优势的同时，加强对外部因素的控制。 事实上，虽然92%的受访企业表示正在优先考虑制 “领先”企业已选择性地将创新战略的研发工作、知识产权和复杂的价值链环节迁回本土，同时保留低成本制造地区的各项优势。开展区域运营规划，并对不同地区替代供应商进行资格认定，有助于降低风险。然而，过度侧重本地化可能使企业丧失全 球化优势，如较低成本、广泛的原材料供应网络以及便利的人才招募等。 优化全球供应与本地供应之间的协同效应，对于提高竞争力和效率至关重要。通过战略规划和优先排序找到统一平衡，是促进未来韧性和增长的关键。 成本仍是影响供应链战略的关键因素，而本地化成本带来的影响却往往被忽视。虽然本地化制造在欧洲和美国有所增多，但有相当一部分企业正在回归以前的老路。 赛默飞世尔科技公司全球商业服务部高级副总裁Konrad Bauer 端到端运营从“实施”数字化向“实现”数字化转变：2.2 近三分之二（64%）的受访企业认为，人工智能是优化供应链的关键，具体表现为可以降低成本、提高韧性。然而，仅1%的受访企业表示，已经通过部分引入机器人自动化技术或全面部署人工智能，完全实现工作流程自动化（图1）。这表明，应用广泛且错综复杂的旧系统以及变革面临的文化冲突 仍是企业部署人工智能的主要障碍。近一半的“领先”制造企业声称利用先进规划系统（APS）进行需求预测，同时约三分之一的“领先”制造企业已引入人工智能，或单独使用或与先进规划系统结合使用（图3）。 司（营收超过750亿美元）则须克服逐步淘汰旧系统所带来的各项挑战，以及与公司规模、可用资源和组织复杂性相关的内部阻碍。中等规模企业往往处于中间位置，受到旧系统和有限资源的双重制约。 公司规模不同，采用数字化技术所面临的挑战也大不相同（图4）。公司规模越小（营收为10亿至100亿美元），所用的规划系统更易于管理，意味着更适合引入数字技术升级系统。而规模较大的公 从规模经济向技能经济转变2.3 受访企业表示员工关键技能普遍短缺（图1）。不过，价值链“领先”制造企业正在加大力度提升员工技能，因此其对未来的准备（72%）比过去（41%）更加充分（图5）。 差距，这为企业重新思考组织