辞退到激励 ： 在制制造业中收获并留 Z 去世 （ 汉 ）

操作实践 从雇佣到激励：在制造业中获得并保持Z世代 Z世代工人表示，他们对制造业的工作持开放态度。但是，让他们接受这些工作，参与并留下来将意味着改变长期为机器而不是人为优化的工作环境。 作者：泰勒·弗里曼、马里诺·穆加亚尔-巴尔多基、费尔南多·佩雷斯和朱利安·萨尔奎罗 在某些方面,美国制造业的状况似乎比多年来更好。前所未有的资金来自国内和国外。新技术的激增，集体承诺第四次工业革命，正在占据主导地位-并承诺重新点燃生产力增长。而且，方便的是，一代一生都沉浸在技术中的工人即将出现：Z一代。 当然，Z世代知道，考虑到持续的低就业率，它有选择。 制造商对Z世代员工的“做错”只是他们对员工所做的事情的一种症状，通常是几十年来。他们的标准举动是提供更多的钱。但是，即使这种选择已经负担得起，它显然也行不通：制造商只填补了十个职位空缺中的六个。 与老一辈相比，更多的 Z世代说，他们对在制造业工作的想法持开放态度。但是请俄亥俄州或内华达州的工厂经理寻找入门 一些公司通过运用旧的见解来做到这一点：将工人视为关键投资，而不仅仅是成本。一家消费品制造商重组了其劳动力管理系统，以提供更大的灵活性，并让工人更好地控制自己的职业道路。这两个因素对Z世代至关重要，对其他工人也很重要。影响是深远的：人员配备水平上升了25个百分点，产量增加了20％，原因是计划外停产造成的损失下降了70％。 级工人 配备技术先进的装配线，您可能会听到挫败感。在他们看来，开始职业生涯的绝佳机会并没有吸引很多Z世代申请人。而且那些被雇用的人通常不会呆很长时间，这引发了一个基本问题：这些工人想要什么？ 我们的研究证实了这些管理者的亲身经历：还不够Z世代工人正在进入现场以填补工厂空缺（请参阅侧栏“关于研究”）。一旦到了那里，Z世代的参与度往往很低，他们比年长的工人更有可能离开。 Z世代与其他工人队列有何不同 只有当公司了解工人从工作中寻找什么并制定战略以满足组织更广泛的运营目标内的这些需求时，才能实现这些结果。我们的研究试图识别不同世代之间的差异 根据这项研究，Z世代工人接受，保留或离开工作的动机与年龄较大的人群相似，尽管与诸如职业发展和进步、灵活性、有意义的工作和关心的领导(图表1)等因素相比，薪酬有点不那么吸引人。 决定接受工作，留在工作中或辞职。在大多数方面，Z世代的偏好与年长工人的偏好相似。但是三个差异脱颖而出。 关于研究 我们将受访者分为五个年龄类别，反映了他们在世界各地劳动力中的代表性：Z世代（18至24岁），年轻的千禧一代（25至34岁），年龄较大的千禧一代（35至44岁），X世代（45至54岁）和年轻的婴儿潮一代（55至64岁）。 重点关注领导者感兴趣的两个关键亚群：一线制造业岗位工人（58.7%，n = 5, 681）和制造业Z世代工人（15.7%，n = 1, 518）。调查于2023年7月28日至8月15日进行。 要理解与员工保留、敬业度、和吸引力，我们调查了加拿大（n = 3, 183），英国（n = 3, 227）和美国（n = 6, 392）的16个行业的12, 802名工人- 9, 684名雇员和3, 118名雇主。我们 制造业员工接受、保留或离职的三大理由，1%的受访者将原因列为前3名 麦肯锡公司 金钱对Z世代来说很重要，但对年长的工人来说却不那么重要。薪酬是婴儿潮一代考虑找工作的头号因素，然后在X世代、年长的千禧一代和年轻的千禧一代中，薪酬的重要性稳步下降。对于Z世代来说，薪酬仅排名第六。 与其他工人相比，Z世代更希望有所作为。他们是唯一的队列 认为“意义”是最重要的两个原因接受，保留或辞职（图表2）。只有年轻的千禧一代接近。 同样，对于留在工作中，薪酬是年长工人的前两个因素，但对于Z世代来说，薪酬跌至第八位。是所有年龄段中的前两个因素-除了Z世代，排名第三，落后于对进步和工作意义的担忧。 Z世代的就业经历也反映了更广泛的社会和经济变化。例如，Ze是仅次于千禧一代的第二大活跃参与者。部分原因是，Z世代的整体劳动力参与率至少比千禧一代或X世代低四个百分点，而高等教育占了差距的另一部分。创纪录的初创企业形成水平，一场刚刚开始放缓的大流行时代浪潮，可能也吸收了一些Z世代人才。 安全和尊重对Z世代至关重要。对于留在工作中，Z世代是唯一列出身体和心理安全的队列-这意味着在他们的物理环境中的安全和对他们的贡献的尊重-作为前三名因素。没有其他队列在前五名中拥有它。具体来说， 可以说，Z世代工人与他们的千禧一代和X世代前辈之间最重要的宏观经济差异是，他们在劳动力需求异常高的时候进入了劳动力市场。自1970年以来，美国的年度失业率仅在四年内平均低于4% (2018年、2019年、2022年和 Z世代想知道他们可以犯错误，学习，并且仍然有机会发展自己的技能以促进长期职业发展。因此，对于制造商来说，改变思维方式和行为可能尤为重要-尤其是在车间主管级别-说服Z世代留下来。 附件2 对于Z世代制造业员工来说，“有意义的工作”尤为重要。 Z世代制造业员工接受、保留或离职的主要原因，1%的受访者将原因列为前3名 麦肯锡公司 新的吸引力法则：灵活性、连通性和意义随着如此多的工人离开制造业，吸引替代者对整个行业的健康至关重要。但是到目前为止，太少了相反，自2019年以来，Z世代在制造业劳动力中所占的份额有所下降（从8％下降到7％），尽管在此期间有超过2000万Z世代成年。相反，老年工人在总数中所占的份额从23.6％上升到26.5个百分点。 2023年）-自2015年以来，所有这些人都是最古老的Z世代成员年满18岁的那一年。1这些差异已经在Z世代在就业市场中的表现中发挥作用。 赚取Z世代的兴趣(和忠诚度) 制造业目前正在努力寻找足够的工人来满足需求。尽管生产，主管和管理人员的就业人数已经恢复到或超过了COVID - 19之前的水平，但劳动力的流失率很高。自1月以来 制造商经常通过工资上涨来应对过去的劳动力短缺，事实上，自2020年1月以来，制造业工资累计上涨了21.5%。 2020年，制造业的职位空缺和招聘人数之间的差距为43％。 即使雇主有能力大幅增加工资，也不清楚他们是否会吸引Z世代。与前几代人和陈规定型观念相反，Z世代工人的工作报酬较少，而更多是因为他们与同事的关系等因素 例如，消费品制造商的工人将“时间表”列为他们辞职的第二个原因（图表3）。 相反，接触新工人意味着尽可能地重组工作，这样他们就不必再连续执行12个小时。该公司发现，例如，某些包装角色可以随时由工人群体执行。将这些工作从全职转换为兼职，并让员工选择轮班 （43％），做有意义的工作的机会（41％）和工作场所的灵活性（38％）。 他们的可用性，导致了几十个应用程序。想要更多人员配备选项的员工可以交叉培训不同的角色，为公司提供额外的备份。 至少有一家美国食品制造商瞄准了第三个因素，颠覆了长期以来强调设备高效运行而不是工人经验的观点。在全职生产线运营商空缺几个月后，公司领导人终于认识到，解决方案需要对假设进行彻底的重新评估-从严格的12小时轮班开始。旨在让机器每天24小时嗡嗡作响。 增加参与度：能力建设和技术 could be supported so long as enough workers were availableto design their days around the requirements of the job. Butshrinking populations means that too few workers could meetthat that that that that that requirement. Surveyed Once manufacturing organizations have managed to attractGen Z workers, the next step is to engage them so they canbe successful. Many leaders reports that early - carriers seemto lack 一家消费品制造商发现，调度是一线工人最关心的问题。 麦肯锡公司 传统上被视为基础的技术或人员技能。虽然这种观点有一些基础，但它往往忽略了Z世代确实拥有的技能，但许多制造环境还没有配备好使用。 绩效干预— —已经转变。他们现在是运营技术人员，负责通过故障排除解决方案来解决自动化挑战，从而实现持续改进。这种类型的 角色转换支持职业发展的理由，这既是员工保留措施，也是完全数字化的制造环境的关键准备。 例如，在成长过程中可以即时获得数字答案的情况下，Ze Ge比年长的工人更有可能首先看自助视频来解决问题。这种习惯可以产生快速，准确的答案-如果解决方案对他们工作的车间有意义的话。但是，普通的Z世代工人可能在亲自向同事寻求建议方面经验不足（也许不太舒服）。 战斗减员：职业途径作为解毒剂 即使Z世代人才来到车间，也没有足够的停留。我们的调查发现，在在制造业方面，48%的Z世代工人表示他们打算在未来三到六个月内离开，相比之下，在制造业以外的工人中，这一比例为41%。 制造商将需要将数字和模拟相结合，为工人提供所需的技能发展，同时确保他们与经验丰富的工人和主管建立人际关系，帮助他们融入社区。否则，年轻工人可能会脱离工作，导致更高的缺勤率和更低的生产率。麦肯锡的人才趋势研究2has found that about three in five Gen Zworkers in manufacturing are discussed, which iscomparable to the total number of discussed workers of allage outside of manufacturing. We estimate that this levelof disengagement costs US manufactors about每年200亿到400亿美元。 损失可能是代价高昂的。麦肯锡对人才价值的分析估计，每个一线员工离职每年可能会在招聘，培训和入职生产力损失方面花费约52, 000美元，超出其薪水。3总的财务影响可能是巨大的，正如假设的制造商所说明的那样， 126亿美元的收入和超过20, 000名工人-其中70％在前线。假设该公司正在经历17.8％的年度减员。减少减员 6.2个百分点，填补空缺的时间从20天到10天，每年将节省2.26亿美元。4 制造业对能力缺陷的传统反应— —在职培训和技术认证— —往往需要太长时间，太不灵活，并且教授的技能很快就会过时。随着流失率如此之高，制造商will need to re think operations roles and their approachesto capability building. At Mondelz International ’ s cabisitmanufacturing site in Beijing (a member of the GlobalLighthouse Network), 根据我们的研究，Z世代工人说他们计划离开制造业的首要原因是缺乏职业发展和晋升。之前提到的消费品制造商通过重组其职业道路来反驳这种看法。 该公司的直接问题是各地制造业领导者所熟悉的一个问题：机器性能低下。然而，进一步的检查显示，一线操作员，其中大多数是年轻的或新的制造业， 设备操作员-主要负责材料处理和即时设备 在等待合格的维护技术人员解决线路上的基本故障排除问题，导致长时间的停机和高吞吐量损失。然后，操作员不仅会对性能低下的机器感到沮丧，还会对与主管和现场领导就挑战进行的对话感到沮丧。 作为员工，满足Z世代的“真相时刻”在Z世代员工方面取得进展的公司强调了一些对雇佣关系有重大影响的关键因素。