超越“降本控费”：银行如何通过战略性成本优化创造价值

毕马威创造不同 成本优化意义重大。 在快速演变的商业环境中，组织如何平衡成本与价值，将直接决定其业务运作的方式、投资重点以及转型策略。 领导者不断寻求更好的方式来提供客户价值，包括在运营模式下融入创新流程，借助新兴技术和人工智能制定能够应对消费者行为变化的方法，帮助银行顺利度过下一轮变革。这反过来也加深了银行自身的护城河，并带来显著竞争优势。 过去15年间，伴随着对数字化转型的日益关注，银行业投入各类项目以降低整体成本。但银行领导者很快意识到，持续的成本优化蕴含的意义不仅仅指成本削减。更重要的是，它需要在业务模式、产品和服务方面做出更优的战略性决策，通过优化从前端到后端的整个运营模式，以实现产能的最大化，并在创造价值与降低成本之间尽力谋求平衡。 在报告中，毕马威银行业专业人士重点介绍了调研的关键成果，并分享银行业成本转型优先举措的演进历程。专家团队探索了成功转型的关键驱动力和促进要素，并讨论了领导人如何借鉴其他行业的经验进一步发挥服务成本（CTS）及其他传统指标（成本收益比CIR、净资产收益率ROE等）的价值，例如日本制造业组织的价值分析/价值工程。 2023年11月，毕马威对200多名银行业领导者开展了一项调查，形式上包括广泛的对标分析，以及针对正在制定战略成本优化投资的领导者展开的一对一访谈。这项研究明确表明，成本转型仍然是银行的一个关键优先事项。据调研显示，91%的银行业领导人表示他们设立了明确的成本管理目标，该比例高于2020年的81%；85%的银行高管认为成本管理是他们战略重点的关键基础，该比例高于2020年的81%。 阅读后文，探索更多关于实操的洞见，了解毕马威如何帮助贵组织实现成本优化。 银行业成本转型服务全球主管合伙人毕马威爱尔兰 单纯的成本优化和可持续的成本与价值转化，二者间存在重大差异。 尽管成本收入比（CIR）和净资产收益率（ROE）是被广泛用于衡量银行盈利能力的指标，但有一项重要的客户指标在业内逐步流行，用于衡量银行整体的产能及效率，即服务成本（CTS）。 加强服务成本（CTS）的应用能够更好地支持数据驱动下客户体验问题的相关决策。 尽管银行已制定一些成本管理的目标及举措，但潜在成本仍然居高不下，需要从根源上解决这些挑战。 在西太平洋银行，我们通过坚持不懈地简化客户与员工旅程，并以“还能更简化吗？”作为驱动目标，节省了投入成本，改善了成本收入比（CIR）和回报。当我们将“简化”运用到我们所投入的一切中时，自然而然就获得了收益提升。” 毕马威对全球银行业绩的初步分析显示，在新冠疫情之前，银行的成本收入比（CIR, Cost to Income Ratio）持续缓慢下降；然而，在2019-2021年间开始上升，其原因是新冠疫情导致的员工成本、技术成本和贷款损失准备金的增加。直到现在，很大程度上归功于利率高企，才再次看到CIR有些许改善，同步也改善了银行的盈利能力。 银行所处的利率环境已经发生了变化，通货膨胀成为大多数主要经济体发展的重要影响因素，服务成本和人力成本往往随着通货膨胀而提高，生存压力、借贷危机引发的居民收入下滑也在许多国家逐渐上演。因此，银行如何管理成本在目前形势下变得尤为重要。 Michael·Rowland 首席财务官，西太平洋银行集团 2014-2022年银行收入成本比（CIR）变化与净资产收益率（ROE）变化的对比 客户维护和业务价值维持所需考虑的指标 衡量及跟踪正确事项的重要性 尽管CIR和ROE反映了银行的总体收入及整体业绩表现，但我们仍需更加全面地评估银行的表现。过去九年，在银行业发展向好的趋势下，我们见证了CIR和ROE发生了明显转变。 受访者充分认识到给效率和成本驱动因素设定目标十分重要，这些目标可作为基准，评估成本优化的实施效果，并在成本转型过程中进行跟踪。 全球银行成本转型负责人Owen Lewis解释道：“以呼叫中心为例，我们经常关注呼叫量、平均处理时间（AHT,Average Handling Time）和服务水平。但实际上，我们应该将注意力转向接入这些电话的根本原因，以及如何通过解决根本原因来避免接到这些电话。但是很少有组织能够发掘这些呼叫的根本原因，无论这些呼叫是否合理，是否可以避免，或者组织是否有能力在第一时间完全满足这些电话。因此，只针对FTE数量， 为了获得银行CIR和ROE之外的洞察，我们可以移除“收入”变量影响，采用客户体验视角将传统绩效度量与客户指标相结合，从而将银行的关注重点由财务指标扩展到包括产能、工作效率与盈利能力在内的多个维度。类似的多维度指标例如，服务成本（CTS,Cost-to-Serve）、客户覆盖半径（FTE per customer, Full Time Equivalent per customer）等。 引入CTS指标的银行，可以通过采取成本优化举措并按照正 当我们将服务成本 、生产成本、工作效率与客户体验这一价值指标结合考虑时，情况会变得十分有趣。客户服务成本呈现出正在上升的趋势，但客户能够感知到的服 尽管持续的优化有短期改善盈利空间的可能性，但客户期望也同样在增加。毕马威近期发布的《全球卓越客户体验》报告显示，生活成本压力、客户向低成本低满意度渠道迁移等因素削弱了客户体验的预期。调查中发现，64%的受访企业观察到客户体验评分下降，特别是在“贴心服务（Empathy）”这一维度上，得分较2022年下降超过了6个百分点。这也导 并建立深厚关系的能力（Achieving an understanding of the customer’s circumstances to drive deep rapport）。 从职能视角看服务成本 毕马威分析表明，不同银行间每位全职员工花费的成本（cost-per-FTE）存在较大差异，部分银行较同业平均水平（平均每位全职员工成本为4.8万美元）高出30%；另有同等数量银行的表现低于行业平均水平，这可能是由于这些银行将部分工作外包给劳动力成本较低的国家。然而，由于大量工作还需手动操作，拥有最低人均成本的银行未必能在人均效能上表现良好。 当进一步评估服务零售、中小型企业的银行员工在提供主要产品服务时，我们会发现他们的工作效率差距变得更大了。一些银行办理业务（例如为客户开设抵押贷款）需耗费的精力是其他银行的两倍，并且在产品服务存续期间所须的人工维护工作量是其他银行的三到五倍。 销售职能团队（包括分支机构人员、呼叫中心员工、销售团队和相关支撑团队）是银行业中FTE投入最高的职能部门。为了在其他职能领域也发挥作用、建立规模效应，运营的工作职责范围持续扩大，因此运营开销是整体运营支出（OPEX，Operating Expense）的重要一块。越来越多的全新能力也在运营领域逐步落地，包括反欺诈、客户尽职调查（KYC）、交易流程处理。 不同职能对应运营支出的占比-银行业平均（%） Through Hoshin Kanri to Achieve the Business Goals,” (September 2020). 方针管理（Hoshin Kanri）体系 银行高管应该制定一个具有洞察力的服务成本（C TS）指标，并精心设计一项机制让企业员工参与到他们的方针（Hoshin）制订过程中。这么做最基础的价值在于加强员工沟通，帮助他们理解价值分析或价值工程可以产生的影响，最终作为一个充分协同、高效率的团队来解决问题。” 天中心。访问期间，他注意到一个拿着扫帚的清洁工。他走到清洁工面前说：“你好，我是杰克·肯尼迪。您正在做什么？”清洁工回答说：“总统先生，我正在帮忙把一个人送上月球。” 这就是学习型组织（类似航天中心）转型所需的齐心与决心：借鉴日本汽车文化中的“方针管理“时，银行不仅要统一思想共同推动价值与创新，还要在效率上力争达到行业领先水平。这不仅仅是应用某种工具以实现流程的精益化改进，更是一种战略层面的全面优化。 将制造环境中存在的价值，与以价值分析（VA, Value Analysis）（又称价值工程 , VE, Value Engineering）为例的分析类工具相结合并加以关注，银行有机会关注到既能创造价值的同时还能削减成本的地方。 通常，这一步骤（指价值分析）未能得到有效管理，许多银行仅专注可以短期削减的成本，而没有进一步分析在为客户提供服务过程中能带来哪些增值。 银行业成本转型服务全球主管合伙人毕马威爱尔兰 审视组织为实现目标和采取行动所设立的机制及其具体指标，他们是否产生了预期的成效？员工是否感到方向明确并知道自己如何做出有价值的贡献？ 实现前台、中台和后台之间的协同工作是至关重要的，因为宏伟目标的实现需要建立跨部门的协作关系。为此，应将战略执行路线图或投资计划与一系列优先领域（如监管）联系起来，确保这些领域得到顶尖人才的支持和最具说服力的商业案例的推动，以保障战略落地的成效。 对照基线，用切实可行、有意义的指标来界定您的战略，并将其细分为可影响整个组织并在整个组织内实施的更小的部分。 当情况发生变化时，做好随时调整的准备。将北极星战略视为GPS导航中的目的地，将管理视为路线算法。为了及时预见挑战，需要采取必要措施，并选定能让您在规定时间内达成目标的途径。 思考可以从高效的组织(包括银行业以外的组织)中学到什么。 银行通常抱有一个宏伟目标：通过成本转型投入，以更快的速度实现价值增长。 银行高管们坚信，坚实的成本基础规划已准备就位，成本削减目标可能会变得激进且重要。 新兴技术，如生成式人工智能，有望成为攻克以往难以触及成本领域的利器。 领导者们预计下一波成本转型投入将不仅限于前台一线，还将扩展到企业总部部门和各职能部门（如财务、风险与合规、营销）的层面。 成本转型过程中，最大的阻碍可能与组织内部的领导力、推动力和认同感有关。 抓住机遇-全球银行关注的转型重点是什么？ 毕马威银行业成本转型调查显示，尽管最近成本收入比（CIR）有所改善，但在下一波成本转型投入中，显然需要以更快速度实现更大的价值。研究表明，在未来12个月内，大多数银行设立的目标是将成本效率提高10%左右，未来三年将成本效率提高20-30%。鉴于通货膨胀可能对成本构成产生负面影响，实现这些成本效率目标将对银行的成本管理产生重要作用。 毕马威，“银行成本转型调查”，2023年11月。 随着银行业展望未来的成本转型，一个共识已经形成：即将到来的转型将不再局限于前台业务，而是会深入到企业的核心（包括总部部门以及财务、风险与合规、营销等关键职能部门）。这一转型策略意味着银行将全面审视和优化其运营的每一个层面，以实现成本效益的最大化。 同时，除了通过内部管理和流程改进来实现节约之外，对第三方支出的严格控制和优化也被视为一种更为迅速的成本节约途径。在这种背景下，外包服务正逐渐成为银行业运营模式的一个重要组成部分，它通过提供专业化和高效率的服务，成为降低运营成本、提升运营效能的有效手段。 在对银行业高管进行的调查中，他们对于战略中最重要的考量因素进行了排序，这些排序与毕马威银行业专业人士基于实际经验的观察结果相吻合，进一步验证了当前银行业在成本转型方面的普遍趋势和策略重点。 案例研究：合作共赢 英国毕马威如何帮助一家大型全球银行节约并再投资200万美元，以实现科技领域的飞跃 该大型全球性银行多年来一直在技术方面投入不足，这导致该行的商业模式高度依赖人力。随着技术转型的需求日益增长，银行设定了两个重要目标：一是在银行运营中找到节省成本的方法；二是将这些节省的成本再投入技术能力的提升方面。 该银行领导层选择与英国毕马威合作，毕马威帮助确定未来运营模式可以节省的成本，以及如何将节约的资金再投资于业务以实现效率提升。 团队设计了一个直接向客户收集意见的程序，用来帮助银行判定接下来哪些问题是关键，哪些机会应该优先把握。 通过这种方式，他们清楚地认识到，为了更好地满足客户需求和支持运营团队的工作，银行需要在技术应用上做出根