能力模型优化与转型研究报告

Competency Model Optimization andTransformation Survey Report © 版权声明 本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。© Copyright ownership belongs to HR Excellence Center. Reproduction in whole or partwithout prior written permission from HREC is prohibited. ADVISORY GROUP 顾问团 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。（顾问排名不分先后） 沙莎人才发展总经理正泰电气股份有限公司 许多Corporate Leadership Learning CoachABB 解再暖中国区人员与组织总监诺维信 董璐Talent and Learning Partner诺维信 汤红汇氿大讲堂负责人阿斯利康对外赋能中心 王斌人力资源总监虎彩印艺 L 集团COE 专家 X 公司培训发展高级主任 丁美旭 Sandro.ding@hrecchina.org 丁美旭现任人力资源智享会（HREC）调研顾问一职，曾负责完成《Future of work——工作模式与内容的灵活管理》、《员工心理健康与安全》、《能力模型优化与转型研究报告》，在《能力模型优化与转型研究报告》项目中负责市场诊断、案例采访、数据分析与报告撰写等工作。丁美旭毕业于华东师范大学，获得法学学士学位。 CONTENTS 目录4668911121218212727前言Part 1 问题发现篇问题一：能力模型僵化难改，各类能力定位模糊不清问题二：流程冗长颗粒度不清，难以敏捷响应环境变化问题三：能力标准争议大，落地实操难度高研究小结：能力模型的现存问题Part2 方案综述篇一、灵活迭代优化，明确模型定位二、 动态重塑能力模型，打造敏捷建模流程三、 紧贴业务真实发展，确保模型有效落地研究小结结语 前言 人才培养与发展离不开人的能力这一因素，而“胜任力”这个概念最是早由戴维 • 麦克利兰（David McClelland）于1973 年正式提出，胜任力模型也曾经风靡一时。但在如今经济环境、业务环境快速变化的 VUCA 时代，传统的胜任力模型暴露出了诸多问题：生涩、理论化的描述语言难以被业务、高层理解；冗长的建模流程难以适应快速变化的环境；前期成本投入高，价值难以澄清；落地实操困难，评测主观性强……包括怎样确定真正需要的能力项，也成为了老大难的问题。 与此同时，企业也不得部面对衡量人才、识别人才的重要问题，拥有有效的能力依据才能够选出人才、培养人才，为业务输送血液，也能让员工有发展进步的图谱索引。由于上述需求，胜任力模型等能力依据势必进行升级优化。那么，您所在的公司是否仍使用胜任力模型？或对其做出了不同程度的改良乃至改革？怎样才能实现敏捷建模，让能力模型有效支撑公司业务发展？ 本届报告，将聚焦于目前企业在能力模型应用上的现状，梳理应用过程中所出现的问题，探究问题出现的原因，并通过案例尝试给不同体量、不同发展阶段的企业可参考的重塑方式。在研究当中，我们发现能力模型等能力依据在不同类型、行业的企业中发生了不同程度与方向的变化，但多指向精简、敏捷、业务导向的变体。 阅读本届报告，您将获得： ■能力模型的应用与变革现状■多位资深 HR 管理者的多元视角建议■建设能力依据的方向建议与操作指南 若您仅有几分钟时间阅读报告，也可参考下方报告精粹快速获取您想要的信息或定位至您感兴趣的部分： Part 1问题发现篇 传统胜任力模型在过去的十余年间，在各类型企业中也都已经得到了相当程度的应用。在本报告的前期调查中，也在市场上发现有不少企业提出胜任力模型已经出现僵化的问题。许多企业中的胜任力模型名存实亡，语言生涩、建立流程冗长的胜任力模型被束之高阁，成为 HR 部门自娱自乐的空壳。在这样的背景下，智享会开展了本次调研报告，通过电话调查、问卷调查、案例采访等方式，梳理如今市场上企业使用胜任力模型等能力模型方式中出现的问题，并通过多家企业的案例采访尝试提出可行性建议。 本篇将梳理现状，从现实情况出发，澄清现行能力模型的模式下存在哪些问题。 问题一：能力模型僵化难改，各类能力定位模糊不清 即使在电话调查中，HR 普遍反应胜任力模型的使用效果并不算十分良好，但从问卷数据来看，仍然有 60% 的企业在继续使用胜任力模型，开发了其他有效能力依据的企业少之又少，仅有 3-4%。同时，也有将近 60% 的企业在近三年内没有对所使用的能力模型进行更新迭代。 这样的数据和受访 HR 所提出的敏捷建模需求是有所矛盾的，可见虽然目前已有一定数量的 HR 意识到了传统胜任力模型的缺陷，并指出在业务敏捷变化的新环境下需要更加敏捷、更加贴近业务的建模方法，但真正能够落实的企业仍然是少数。 市场声音 大型保险集团 X 公司 ■挑战与问题 X 公司的胜任力模型与其他能力依据，都主要由 HR 部门开发。在体系完善、内容翔实的同时，也容易面临能力项复杂、专业行高，业务主管难以理解的问题。 然而，能力素质模型本身的框架模式改动的可能性并不高，除非公司有较大的业务调整与战略调整。X公司目前更多地希望尝试将能力依据更多地链接上真实业务场景，即明确能力依据的核心出发点其实并非为了提升能力，而是提升业绩产出。因而目前 X 公司也正尝试在项目开发设计的时候，聚焦于如何实现业务指标，再结合旧有能力模型，达成以终为始的循环模式，起到更有效的业务支撑力。 专家洞见 从企业声音、问卷数据来看，出现能力模型僵化这一问题的主要原因可能有几种： 虎彩印艺薪酬福利 SSC 总监丨王斌 1. 能力模型建成后，进行规模化的改进耗费甚高，即使 HR部门意识到了问题，改进的成本太高，需要说服高层且企业有所余力。 ■挑战与问题 在过往使用任职资格、胜任力模型的方式下，评价者的一致性较差，该套规则对“评价者”这一角色的要求极高，前文所述中能力认证的评定缺陷、主客观不统一的矛盾都会集中在评价者身上，也给汇总信息、开展盘点的 HR 部门带来较大的困难，最终导致用人的业务部门对此感到行之无效，最终束之高阁。 2. 暂时并没有有效的其他能力依据。 3. 依赖外部咨询公司提供的模型，但外部模型不可能百分百贴合企业实际，在实行中也难免出现各种各样的问题。 这些原因导致许多企业目前处在较为尴尬的局面，导致不上不下、进退维谷，旧有的能力模型应用效果不佳，又无法以经济敏捷的方式建立新的能力依据，导致这一问题被长久搁置，造成能力依据的僵化失活，最终只能凭借测评者的主观经验或绩效追踪来衡量人才。 …… 总体而言，从甲方视角来看，能力模型的实施痛点在于“选择什么样的技能砖”与“以什么样的方式评定技能”，企业自身才最为了解企业的深度实际情况。而外部咨询的价值在于拆解技能项的分级描述，或做伴随式、成长式的咨询。 A. 所有的员工几乎都能理解每一项胜任力，并且在日常工作中注意改善。 B. 一部分员工能够理解每一项胜任力并用于日常工作和管理项目。 C. 大部分员工仅仅知道公司有一个胜任力模型，但是不了解每一项胜任力的定义，并且不会将胜任力模型与日常工作联系起来。 根据交叉分析显示，3 年内对能力模型有所更新迭代的企业，能力模型的有效性整体高于未做出过改变的企业。在做出过更新迭代的企业中，超过八成的企业员工对能力模型有一定的了解，而在未作出更新迭代的企业中，有将近四成的企业员工甚至不知道公司存在能力模型。可见对能力模型保持常态化的更新、调整才能激发其作为能力依据的真正效用，指引企业、业务发展。 问题二：流程冗长颗粒度不清，难以敏捷响应环境变化 按照传统胜任力模型的建模过程，首先需要建立项目，即使外包或购买第三方提供的模型，也需要选择绩优员工进行访谈，再通过 HR 的专业能力归纳提炼能力项，经过校准会议讨论，并还原出若干可观测的行为指标。 针对不使用传统胜任力模型的企业，我们问卷调查询问了不使用胜任力模型的原因。在这一部分样本中，将近 70% 的企业认为主要的问题是胜任力模型的建立流程过长，无法敏捷响应需求。同时，正如前文所说，对能力模型的定位模糊不清也会导致建模过程中无从下手、轻重主次不分，导致只能沿用传统胜任力模型的建模过程，难以得到业务部门与公司管理层的认可，建模工作也就成为了空中楼阁。 而在能力模型结合颗粒度的问卷调查结果，同样有六成多的企业并没有把能力模型落实到具体行为层面上，而是止于能力描述、能力标签这一层面。某种程度上来说，传统胜任力模型对核心胜任力、领导力胜任力、职能胜任力等不同倾向的胜任力采用同样的颗粒度，也造成了建模流程一以概之，缺乏针对性的后果。 问题三：能力标准争议大，落地实操难度高 能力模型存在的另一问题是测评主观性带来的能力标准争议，于此伴生的校准会议、标准争议也会带来额外的管理成本，业务部门等使用端感到学习成本高、难以落地。 在问卷调查中，参调企业在能力模型应用中面临的最大困难是“落地实操困难，难以评测能力” 和“缺少行之有效的建模方法”，即为落地测评与理论建设两方面。另外，“业务部门支持力度不足”和“模型脱离业务实际”也是较为重要的两个困难。 专家洞见 作为能力依据建设的专业人员，HR 一方面需要选择有效的建模方法论与测评方法论，以保证能力项的有效性；另一方面，也需要培养更好的业务体感或将业务部门 Leader 纳入建模流程中，既是听取业务的意见，也是达成对业务与高层的说服。 虎彩印艺薪酬福利 SSC 总监丨王斌 ■胜任力模型：方法论的改进方向 从管理学的角度来说，胜任力模型确实是完整的闭环方法论，在逻辑与企业管理上并无漏洞。但也存在先天性的矛盾点，即对模型使用者的要求非常高：如何将具象的管理行为抽象化，对标到抽象的能力砖上？在能力项的设置中，例如沟通能力、说服影响能力等等，都是定性的形容词，而如何给员工的日常行为与能力项形容建立关联、建立对标，并无标准答案，导致每个测评者都会基于自己的认知和理解对每一个能力项做出自己认知的定义。 出现问卷中种种困难的原因，一方面是传统胜任力模型的固有缺陷，即上述专家洞见中所提出的，能力模型不可避免地存在一定评价主观性的问题。同时，仍有六成以上的企业并未把能力模型的颗粒度落到具体行为层面。较粗的颗粒度虽然有一定敏捷性，但在实际的应用中，较粗的颗粒度也会让不同的使用者之间的主观差异性进一步放大，也有可能让能力模型失去被测者的信任。 在小型公司或特定群体应用时，也即只有一个评价者来做出评价的时候，这一问题并不凸显。但如果扩大到集团范围或多应用群体的规模来做时，胜任力模型的系统运用可能经不起推敲。 例如分部门由负责人做所管理系统的能力评价时，财务的负责人、生产的负责人或研发的负责人在评价时对能力的标准实际上会有所出入，但是人力资源在真正的后端应用的时，实际上职能拿到部门负责人提供的评价数据，并汇总整合、做全盘能力盘点，输出培训需求与能力建设规划。 事实上问卷数据同样显示出，被测者与使用者对能力模型的认可程度都较低，一半左右的被测者认为能力模型仅仅“有一定参考价值，可以帮助我认识自己，但没有什么重要的发展作用”。使用者同样也有一半认为仍然主要由相关 HR 人员 / 业务经理来主管判定人才的情况。 有效性、测评方式与建模理论的争议会带来冗杂的管理成本，虚悬空洞的颗粒度也会导致模型的有效性降低。如果无法证明模型的有效性，HR 们也无法说服相关者理解并信服能力模型作为能力依据的衡量、识别人才的作用。 研究小结：能力模型的现存问题 根据问卷调查结果与前期市场声音反映，本报告总结了能力模型现存的三大问题。究其根本，产生上述问题的原因在于现今仍有多数企业并不能将理论化的能力模型与业务实