零部件企业盈利能力提升白皮书_V7

前言 在全球经济低迷的背景下，汽车整体产业发展也愈演愈“卷”。随着汽车产业“新四化”的如火如荼，产业链整体转型已悄然加速。作为汽车产业的中坚力量，零部件企业面临的机遇与挑战并存。 在新能源与智能化趋势的拉动下，“三电”技术产品、电子芯片半导体等新兴产业高速发展，为过往中小零部件企业带来更多弯道超车的机会；与此同时，受下游整车企业“以价换量”的价格战及上游供应商成本提升等双向压力影响，传统零部件企业规模效应不断减弱，盈利能力受到挑战。 由此，本报告通过洞察不同类型零部件企业现有发展掣肘，基于罗兰贝格过往项目经验积累，针对现阶段汽车零部件行业普遍存在的盈利性问题，向行业玩家提供驾驭现有挑战、识别潜在机会的解决思路，并分享相关实践案例，为企业实现盈利能力提升保驾护航。 目录 1234汽车产业新四化，对零部件企业提出新要求盈利能力挑战凸显，系统性根因亟需解决汽车零部件企业盈利能力提升领先实践与案例分享汽车零部件企业盈利能力提升致胜要素461022页数 汽车产业新四化，对零部件企业提出新要求1 油动力的零部件供应商所面临的规模压力正逐步显现，在缺乏成本及规模优势下，利润空间也持续受到挤压。与之相反，动力电池、智能网联软件、电子芯片半导体等新兴部件则成为汽车零部件价值高地，其利润率水平远高于市场平均，未来将具备更大的增长空间。 经济进入慢增长周期，产业发展新课题亟待攻克 从外部环境来看，伴随着世界经济迈入低增长周期、地缘政治冲突频发、供应风险加剧、科技持续革新等，全球从VUCA时代向BANI世界演变。动荡与不可预测俨然已成为新常态，全球汽车产业面临明显波动以及不确定性风险，不确定成为唯一的确定性。而聚焦内部环境，中国经济高质量发展也面临诸多挑战：传统制造行业面临产能过剩、成本上升等问题，竞争压力持续增大；此外，部分高质量产品面临供给不足的结构性问题。在整体经济慢增长的新周期内，汽车产业发展新课题亟待攻克。 汽车产业出海窗口期来临，企业迈向全球化经营 汽车出海迎来天时、地利、人和的窗口期。除了持续寻求国内市场增长、稳定基本盘外，国际化战略已成为国内各大车企战略规划的重要一环。在汽车自主品牌加速“出海”的发展布局下，“中国车”的全球声量日益上涨。零部件企业亦需伴随车企出海，甚至借助自身的海外运营经验和能力助推产业的国际化进程。显然，零部件企业的国际化进程也并非康庄大道。零部件企业需基于海外客户的需求，及时调整优化产品结构，并逐步在海外构建本地化供应链。此外，海外新的政商环境、产业格局、文化背景、法规体系等都对零部件企业的跨国供应及运营能力提出了更高要求。 产业“新四化”趋势明确，产业价值链分布变化 汽车行业电“新四化”趋势已为大势所趋，带动汽车产业链价值分布变革。整体而言，价值链后端（如用车服务等）整体利润占比将会上升，而前端零部件及生产制造环节价值与利润占比将会下降。当然，其整体规模绝对值仍将保持增长且占据较大比例。但是，仅专注于传统燃 供应链。在以价换量的逻辑下，车企不仅牺牲自身利润守护市场份额，更试图从一辆整车上需要外采的上万个零部件中挤出利润空间。即便是全球零部件巨头，也收到了来自车企配合降价以提升产品竞争力的要求。01 高速扩张转为稳中求进，严重内卷挤压供应链 无论是中国、欧洲还是北美、日韩地区，2023年乘用车产量均未重返历史峰值。同时，消费者支出放缓，汽车产业链关键词由“高速扩张”转为“稳中求进”。在此背景下，中国汽车市场自202 3年以来，车企间爆发了激 烈的价格竞争，“内卷”成为中国汽车行业当下最显著的特征。然而，其在促进竞争、满足消费者需求的同时，并未提升企业的利润水平，反而严重冲击着 总结而言，随着经济高质量发展要求的到来，在汽车新四化的趋势影响下。零部件企业的机遇与挑战并存，但对其自身运营提出了更高要求。 资料来源：案头研究；罗兰贝格 盈利能力挑战凸显，系统性根因亟需解决 在整体增速放缓的大背景下，众多零部件企业普遍面临盈利水平下降的严峻挑战，但不同类型的企业受到的挑战及根因却不尽相同。从企业规模来看，多为Tier 2和Tier 3中小型零部件企业同时受到上下游挤压，压力犹大；从企业性质来看，跨国企业愈发受到“去全球化”的影响，管理难度和冲突不断加剧，挑战更胜一筹。 领域的中长期投入，也超过百亿欧元。长期来看，转型发展新兴增量零部件需要持续高昂的资源投入；而短期来看，新产品业务在短期内均无法达到盈亏平衡线，企业整体盈利性随大环境下滑，现金流将持续承压。对Tier1企业而言，如何在两者之间达到最佳平衡，将是未来实现可持续性发展的核心挑战。 Tier2/3中小型企业则面临着另一番生存难题。在收入端，自价格战打响后，中小型玩家在产业链上的话语权相对更弱，面临下游客户更大的压价力度。2023年，50%以上零部件供应商被要求降价5% -10%，极端情况下，甚至有企业被要求一次性降价幅度高达20%。在成本端，地缘政治冲突导致上游能源及原材料成本大幅上涨，同时用工成本也在攀升：2017年至2022年，中国劳动力时薪平均增长率仅为2.3%；而2023年至2024年则高达6.3%。更为重要的是，供应商产量走低与频繁波动导致稳定生产的规模优势显著降低，而传统常用的降本手段也面临失效。双重挤压之下，Tier2/3等零部件企业承受着巨大的成本压力，盈利能力严重受损。02 同是盈利挑战，表征不一 Tier1中大型企业更具规模效应。在市场整体萎靡的背景下，通过与高销量、高增长的头部主机厂深度绑定，获取了相对稳定的订单水平，并以有效的成本管控和效率提升方法建立成本优势。一般而言，大型Tier 1企业产品组合相对丰富，具有一定的抗风险能力。然而，为了更好地保持产品组合优势，并实现向电动化和智能化等新技术方向的转型，头部企业需保持雄厚的资金实力，持续投入巨额的研发费用。以博世集团为例，其2021年研发费用达到61亿欧元，占销售额7.8%，但2022年研发费用高达72亿欧元，占销售额占比重提升至8.2%，同时其还宣布了大量在气候中和、汽车软件、自动驾驶等 新的稳定运营局面，也成为很多企业保证未来持续增长的难题，甚至这种冲突已经给部分企业带来了信任风险和管理困境，成为企业运营效率下降、盈利能力下滑的主要原因。 同是运营困境，不同性质企业根因不同 外资/合资企业：疫情期间的供应链中断给跨国 零 部件企 业留 下了深 刻 的后 遗 症，传 统 的JIT（Just In Time）模式已不再完全适用于“黑天鹅”事件多发的时代。为提高应对突发性事件的韧性，零部件企业普遍加大库存，逐步转向JustInCase模式，以保证供应链的安全和稳定。同时，多元区域化、本地化的全新供应链正在重塑，跨国企业在各区域的运营相比过往变得更为独立，甚至出现了一定程度的“脱钩”。然而，在整体业务下滑及不确定状态下，总部对于全球各区域运营的整体考量需求升级，对区域管理透明度要求却愈发严格。在“独立”与“透明”双重行业发展态势下，如何在总部和区域之间找到平衡的全球化运营管理模式、实现 中国本土企业：在过往高增长的背景下，零部件企业的规模水涨船高，但随着企业过度关注与增长，其运营管理水平仍然粗放，企业尚未完成运营标准化管理体系的构建。然而，在大环境冲击下，业务增长放缓、客户订单出现波动，企业运营层面的不足无法再被充足的订单和收入抵消或掩盖，问题即逐步暴露出来。中国本土零部件企业既需要持续优化运营体系、提高成本管控能力与效率，也需把握新客户、新产品、新生态带来的增长机遇，同时建立与转型相适配的全新管理与运营体系。03 得产线运营过于被动，计划形同虚设。同时，面对新业务需求，企业新增产能常常规模有余而灵活不足，也将直接导致企业缺乏在波动市场下需求动态匹配的韧性。 挖掘背后根因，实现精准击破 针对不同类型汽车零部件企业所面临的多样化盈利性挑战，需深刻剖析源头，识别背后根因，从而为后续有的放 矢地实施解决方案 奠 定基础。罗兰贝格基于过往大量的实战项目经验，提炼出以下三方面根因。 -供应：内卷的国内汽车产业及自主品牌车企对供应商服务的响应节奏和速度提出了更高要求，但外部全球原材料市场的不稳定也使得零部件企业自身的供应能力大幅削弱，零部件企业的原有采购体系和供应商管理能力均无法满足现有要求，整体采购管理体系需要重塑。 战 略 层面：汽 车零部件企业在 推 进 产品 结 构优化调整、寻求增量业务升级的转型期未能妥善处理新老业务之间的平衡关系。尽管动力电池、软件与半导体等新兴零部件可实现远高于传统零部件的利润水平，但新兴业务的发展需要前期高额资金的投入，且新兴业务尚需持续培育以实现盈利；而企业通常仅将目光聚焦在新兴业务上，忽略了对传统业务的关注和把控。传统主营业务上的精兵强将被大量抽调用于发展新兴业务，更大比重的年度研发资源被划拨以助推新业务，管理层决策和指导的重心均向新业务倾斜。传统业务在失去强有力的资源支持和人才能力后，在逐步精简的过程中没有实现应有的平稳过度和现金流保证的作用，使得企业逐步走向营收盈利双降的窘境。 -销售：很多零部件企业在过往业务增长的压力及白热化的竞争下，面对客户“退让”有余而“专业”不足，且不少企业技术实力不足也导致与客户的沟通缺乏优势；此外，企业缺乏销售战略及大客户策略，客户发展策略不够聚焦与明晰。更为重要的是，长期粗放的管理模式也导致其对于项目全生命周期管控的失焦，拖累了企业整体的盈利水平。 同时，不少零部件企业中后台支持部门的效率与成本未能达到良性平衡也是导致运营层面盈利挑战的根因之一。对生产、供应链、采购等所有中台部门“一刀切”的方式紧盯效率KPI也导致各部门“缓冲”思想严重，“不背锅”、“自保”主义严重，企业运营的隐形成本高企；而对后台部门成本节降的极致追求也将导致其无法及时、高效地为前台“作战”输送“弹药”资源，难以支撑前端业务发展。 运营层面：面临销售放缓与成本提升的双重挤压，零部件企业原有的研、产、供、销等核心价值链上的业务流程已无法适应企业转型及发展需求，导致业务发展及运营不畅，亟待重塑。面对愈加波动的下游客户需求，企业原有的业务流程管控冗余繁琐，且原有不加审视的以客户为中心的业务逻辑反而成为了业务运营效率提升的掣肘，企业运转波动性高，始终处于”救火”状态。该模式致使企业销售、研发、运营等关键价值链部门自扫门前雪，面对企业新课题，“躺平”多、“担责”少，久而久之导致企业组织能力减弱、运营效率低下，更容易出现责任真空。 体系层面：零部件企业组织能力、人才和工具等关键体系要素的落后及不匹配也是导致盈利能力欠佳的深层原因之一。汽车零部件企业过往僵化的组织结构和冗长线性的决策机制将限制企业发展的敏捷性，难以面对BANI世界的挑战。同时，新兴业务转型所需的高端研发人才、高水平熟练工人等人才资源是传统零部件企业所缺失的。不少零部件企业由于自身能力限制，在面对转型需求和新业务机会时无法及时识别能力缺口，难以及时补充核心人才。同时，不少企业晋升机制和人才选用育留体系也较为陈旧，中小企业里感性的“家庭文化”严重，而理性、专业性不足，也限制零部件企业实现规模化的可持续发展。此外，数字化管理工具的推广 -研发：传统的工程类渐进式研发流程不再适用于汽车电子和软件类产品研发。另外，中小零部件企业普遍缺少的跨部门协同联动机制也导致了业务流程断点和管理真空，影响企业发挥协同效应。 -生产：面对更为零散、波动的下游订单，部分零部件企业未能及时理顺、优化生产计划，使 部件企业各有各的难题，挑战千头万绪，尤其是诸多传统“老药方”在当下经济环境与汽车产业发展的新阶段已然失效，内部运营改善体系也难以实现预期效果。因此，构建新方法论，找准突破口，逐步实现企业全价值链精细化、专业化运营，将成为零部件企业未来几年的必修课，也是盈利能力提升的必由之路。 应用同样是实现运营提效的重量级“武器”，而工具的业务适配性不足和普及推广度低下都将导致工具被束之高阁、形同虚设，难以实现对企业经营盈利性的赋能。04 要解决上述