治理与文化
治理与文化：公用事业公司采用技术提高绩效和效率塔塔电力德里配电有限公司的案例 Contents 缩写和首字母缩略词................................................................................................................................3执行摘要.................................................................................................................................................5案例研究.................................................................................................................................................7...............................................................................................................................................................7...............................................................................................................................................................7.............................................................................................................................................................12.............................................................................................................................................................13 缩写和首字母缩略词 SAIDI系统平均中断持续时间指数TPDDL塔塔电力德里配电有限公司塔塔电力德里配电有限公司 执行摘要 2002年，经过精心的私有化工作，塔塔电力德里配电有限公司（TataPowerDDL）接管了印度首都新德里部分地区的电力服务交付。为了在未来五年内将亏损减少35％，并克服其前身德里VidytBoard（DVB）继承的其他挑战，新公用事业需要显着改善运营。 为了履行中标承诺，塔塔电力DDL设计并执行了一项周转计划，重点是加强配电网络，并采用能够实现电网管理、资产管理以及计量和计费等功能现代化的技术。在引入新技术时，公用事业公司的方法是系统的-在大规模部署技术之前，将分阶段进行试点，以确定所需的投资是否具有成本效益，并可以通过关税回收。如果可能的话，研究和试点是在多边和其他捐助者的资助下进行的。此外，在相关的情况下，软件部署之前需要对业务流程进行重新设计，以了解哪些模块或功能是必要的，并且在部署软件之后，提供商对公用事业人员进行了培训。此外，TataPowerDDL通过引入绩效管理系统，将公用事业的目标与个人员工的绩效目标和薪酬保持一致，在公司中灌输了绩效驱动的文化。 最后，拥有执行良好的公私合作伙伴关系（PPP），以及对独立监管机构的监督，以及有关技术投资的明确，可预测的规则，促进了TataPowerDDL的绩效和盈利能力的提高。 塔塔电力DDL在2002年接管德里运营的五年时间内，已经超过了减损目标，到2020年，在服务质量和运营效率的多项指标上，其业绩显著提升，成为盈利和信誉良好的公用事业公司。 塔塔电力DDL的经验为公用事业、监管机构、政府和从业者提供了以下经验教训： 执行良好的PPP和优惠条件为TataPowerDDL提供了启动其周转计划所需的自主权和支持，并确保了关键利益相关者团体-DVB员工的支持。尽管TataPowerDDL从DVB继承了员工，但股东协议赋予了新公用事业公司对管理的完全控制权，以及与DVB员工进行建设性互动所必需的自主权。系统的人力资源管理方法和建立支持性的企业文化，使塔塔电力DDL能够使员工激励与其组织目标保持一致，从而帮助公用事业公司实现其目标。独立监管机构-德里电力监管委员会（DERC）的存在最大程度地减少了对塔塔电力DDL关于关税决定的政治干扰。尽管有公众抗议要求增加关税以弥补公用事业公司不断上涨的成本（主要是购买力成本），但迄今为止，对这些成本的监管处理保护了公用事业公司的财务状况。关于塔塔电力DDL对新技术投资的监管处理的明确和可预测的规则，加上公用事业公司在部署技术之前系统地试点技术的方法，使其能够雄心勃勃地应用新技术。此外，与多边和其他捐助者在进行研究和试点方面的合作帮助塔塔电力DDL 向DERC展示技术的净收益，并获得监管机构对大规模部署的批准。业务流程再造和能力建设在确保TataPowerDDL的技术计划实现预期结果方面发挥了关键作用。通过塔塔电力DDL与德里州政府之间的协调合作，实现了电力系统损耗的大幅减少。除了通过升级其配电系统资产来减少损失之外；并采用技术来集中电网管理，计量和计费；公用事业公司实施了内部流程，以阻止员工为窃电提供便利。州政府通过迅速监管和惩罚德里的电力盗窃来帮助后者。 案例研究 上下文和需要解决的问题 当塔塔电力DDL接管新德里部分地区的服务交付后，该市的电力系统私有化，以实现其目标并克服其前身带来的挑战时，该公用事业公司必须全面改革该系统的运营，以便在五年内将其总技术和商业（AT＆C）损失减少35％。 2002年，塔塔电力接管了印度首都德里为客户服务的三家国有配电公用事业公司之一，并命名为新公司塔塔电力德里配电有限公司（TataPowerDDL）。这是首都电力部门改革的高潮，涉及拆分垂直整合的国家公用事业公司德里VidytBoard（DVB），并授予私人合作伙伴在DVB的三个分销公用事业公司中分别拥有51％的股份。塔塔电力公司赢得了为北西北德里服务的公用事业公司的竞标，因为它承诺在五年内（从2002年到2007年）实现减少AT＆C年度亏损的令人印象深刻的目标。 2002年开始运营时，TataPowerDDL必须解决从DVB继承的几个问题： 该公用事业公司财务状况不佳，损失总额为1.48亿美元；由于长时间断电，服务质量差且不可靠-其系统平均中断持续时间指数（SAIDI）为110小时，其系统平均中断频率指数（SAIFI）为55。每天8至12小时的减载是常见的。完成新的连接请求平均需要超过53天。运营效率很低，计费率仅为54％。由于广泛的电力盗窃，AT＆C损失了57％。由于高损失，计费效率低下以及缺乏付款选择，收款率（80％）很低。由于资本支出不足，该系统的物理基础设施已经破旧和过时，这使得公用事业公司的资产不可靠，导致变压器故障率达到11%。 综上所述，为了在中标中达到35%的大幅减损目标，塔塔电力DDL不得不克服一系列问题。 塔塔电力DDL的周转计划 TataPowerDDL执行了一项周转计划，该计划的重点是加强配电系统，部署技术以实现多种实用功能的现代化，并重新设计与客户服务和商业运营相关的业务流程。 TataPowerDDL对新技术的战略采用是公用事业改革计划的关键部分，该计划促进了几个关键绩效指标（KPI）的显着改善，如图1所示。 TataPowerDDL对新技术的采用分两个阶段进行。在2005年至2013年的第1阶段中，该实用程序实施了以下措施： 自动抄表系统（AMR），适用于每月消耗11kW或以上的客户；地理信息系统（GIS），对公用事业公司的配电网络中的资产进行地理标记；实现66/11和33/11kV电网无人操作的电网变电站自动化系统（GSAS）；光纤通信网络，用于支持所有企业系统以及监督控制和数据采集（SCADA）系统与电网站之间的通信；SCADA系统，集中管理35个电网站；一个全面的客户关系管理系统，该系统使用SAPIS-U（SAP针对公用事业行业的特定行业解决方案）将公用事业的商业功能与其技术操作（项目，采购和财务）及其客户服务应用程序（新连接，计费和客户接口）；以及与技术和客户接口应用程序链接的停机管理系统，以实现可靠的故障监控，记录SAIDI和SAIFI，并及时解决客户的投诉。 塔塔电力DDL采用新技术的第二阶段始于2016年，包括研究和试点自动需求响应（ADR）和高级计量基础设施（AMI）计划，并在后者之后安装射频技术和仪表数据 2016年，塔塔电力DDL还采用了自动化电力调度的工具；并预测电力的负荷、供应和价格。 自2019年以来，塔塔电力DDL一直专注于可再生能源，储能，能效和电动汽车（EV）的新兴技术。在此阶段，塔塔电力DDL安装了10兆瓦电网规模的基于电池的储能系统（BESS）;开发了17个太阳能项目，产生1.79兆瓦;并为两轮车（两个），四轮车（五个）和三轮人力车（100）安装了公共电动汽车充电站。 这些技术举措伴随着与商业运营、资产管理和客户服务相关的流程的重新设计。 重新设计和标准化流程以提高客户满意度一直是TataPowerDDL的重要重点。这个过程的目标是简化决策，并在员工队伍中灌输以客户为中心的态度，包括评估收入管理周期，以确定典型的商业功能，以及这些功能如何影响客户的体验。根据这项评估，发现申诉补救过程繁琐且耗时，该公用事业的商业功能被重新设计为九个紧密相连的模块。如表3所示，每个模块都有一组专门的员工，并且根据服务级别协议（SLA）监控他们的绩效。这些SLA包括监管机构和公用事业管理层规定的参数和目标。 由管理层与九个小组的领导人协商确定。SLA旨在确保及时，高质量的服务交付，其中包括参数，例如执行新服务连接的最短时间，客户致电客户服务中心时的最短等待时间等。为了培养员工对实现客户满意度的承诺，SLA中的指标和目标与每位员工的绩效评估和薪酬相关联。 2007年，通过集成其内部客户关系管理软件程序（SAMBANDH），将这九个模块合并为一个窗口，该程序可以实现对客户请求和投诉的端到端跟踪。SAMBANDH内置了机制，以确保实现对客户的承诺。为了确保商业流程与财务、采购和项目职能更好地集成，TataPowerDDL最近从SAMBANDH迁移到了SAP针对公用事业行业的行业特定解决方案(SAPIS-U)。 关于资产管理，引入了运行，维修和更换（RRR）政策，以确保更快的故障恢复和供应连续性。TataPowerDDL评估了其所有网络资产，并根据运行、维修或更换三个类别中的一个对其进行了分类。归类为“运行”的资产包括状况良好的设备，可以在没有任何重大修改的情况下继续使用。归类为“维修”的设备，包括在小修或翻新后可以继续使用的设备。归类为“替换”的资产状况不佳，并根据“资本支出计划”确定要替换。作为RRR政策的一部分，塔塔电力DDL将运营和维护（O＆M）分散到区域，地区和圈子，每周7天，每天24小时值班的移动维护和故障人员，这导致更快地解决客户投诉。 周转计划的结果 在接管德里运营的五年内，塔塔电力DDL已经超过了其减少损失的目标。到2020年，当根据服务质量，技术和商业运营中的运营效率以及财务健康状况的几个指标来衡量时，该公用事业公司的绩效取得了显着改善。 如表4
