内部移动性的新时代

作者：: 创始人，能力研究 内部移动性的新时代： 通过技能驱动价值，度量和第一人才方法 简介: 在过去的三年里，大流行、劳动力短缺和大辞职加速了对内部流动的需求战略。在2022年，Aptitude Research发现，超过70%的公司正在增加内部投资流动性和47％的公司增加了内部员工的数量。人才进入新职位的流动不是a new trend. Companies have been hyper - focused on internal mobility and career progression at various time period的不确定性。对于许多公司来说，内部流动性为双方招聘面临的挑战提供了完美的灵丹妙药通过弥合候选人和员工的经验并减少离职率和保留。 但是，尽管过去几年来人们越来越关注内部流动性，但只有四分之一的公司有信心随着他们的战略向前发展，77%的人由于缺乏职业发展机会而失去了人才。许多组织通过内部职业网站促进工作，对内部流动采取了肤浅的方法没有为个人提供机会和发展。对于其他公司来说，缺乏所有权会给实施方案和技术。 随着企业展望2023年，内部流动性需要不仅仅是一场集会的呼声。它需要是一项明确定义的战略投资，而不是将从工作A到工作B的个人，以及更多关于为员工创造价值的信息。 幸运的是，一些公司正在转向基于技能的内部流动性，并优先考虑如何重新技能和提升技能他们的劳动力适应未来的工作。他们赋予员工权力，利用技术，并鼓励跨多个利益相关者的协作。基于技能的内部流动性方法可以帮助将人才与正确的机会，个性化体验，并随着每次互动不断更新。它改变了内部移动性从雇主主导的倡议到人才优先的战略。 这份报告基于2022年和2023年收集的数据，将基于内部流动的下一个时代 on skills and focused on empowering the individual rather than the organization. This report will answer以下问题： Methodology 定量研究： 328对TA和HR VP级别的回应，招聘人员/采购人员/ IT专业人员。 公司规模:18%中小企业(250 - 999ees)22%中端市场(1000 - 4999ees)28%中端市场(5K - 999K)32%企业(10, 000ees +) 定性研究：与TA和HR领导者的访谈2022年和2023年 KEYFINDINGS 重要的指标：公司需要考虑一套新的指标来衡量 internal mobility. Metrics should incentize managers and recruiters to provide growth and opportunities for员工，同时支持更广泛的DEI和公司目标。 内部流动首先需要人才：当前的内部流动策略要求员工 完成大部分工作以fi找到他们的下一个发展机会。公司促进工作和员工are left on their own tofind what might be next. The next era of internal mobility must make it simple for员工了解他们的机会并发展他们成功所需的技能。 内部流动性必须增强招聘团队的能力：三分之二的招聘人员感到精疲力尽 今年，招聘团队感受到了对fi和高质量人才的额外压力。内部流动必须首先是人才fi，但它还必须通过减轻行政负担并使其更容易来授权招聘团队到fi和人才。 内部流动必须提供个性化：大多数公司没有将内部个性化流动性。58% (58%)的内部候选人与外部候选人经历相同的过程。内部候选人被视为雇主的陌生人，往往得不到回应。 当内部流动涉及多个利益相关者时，它是最成功的：几乎 50％的公司表示，领导力和CHRO要么拥有或直接负责内部他们正在推动这些举措，并希望与关键利益相关者密切合作，并创造员工的机会。 技能是优先事项：根据这项研究，82%的公司将技能视为优先事项。公司是今年增加他们对技能的投资，头号驱动力是提供更多的职业发展人才的机会。 PART 1:内部移动性的当前状态 优先考虑内部流动 从2020年开始的关于内部流动性的兴趣和对话并不是一时的。公司continue to view internal mobility as a key priority despite without the economy. When asked to identify2023年的首要任务是，公司引用了为职业发展、提升技能和重新技能提供机会的公司劳动力和招聘人才(见图1)。公司了解内部流动性和提升技能的价值和重新培训，以实现更广泛的招聘和保留目标。 此外，过去一年对内部移动解决方案的投资并未下降。它略有增加从2022年的70％的公司到2023年的72％的公司。对内部流动性的投资包括对人才战略、内部员工比例、所有权和技术。即使在经济放缓的情况下，公司认识到这些解决方案的价值以及对人才和业务目标的影响。投资是保留。 尽管增加了投资并专注于内部流动性，但许多公司并没有看到他们的计划或fi发现实施战略具有挑战性。能力研究发现： 识别内部流动性的挑战 对于许多公司来说，内部流动性在过去十年中没有太大变化。内部移动性通常包括以下步骤： 1员工fi在内部职业网站或门户或员工向经理询问一个机会。 2员工申请工作，并通过相同的申请尽管在职业网站或门户。 3员工等待面试或下一步的消息。 4员工经历与外部相同的面试过程具有相同问题和相同经验的候选人。 5员工没有收到工作，而是收到自动拒绝信，将发送给外部候选人。 6雇主和招聘团队没有一个简单的方法来主动fi和人才，他们往往不知道谁已经准备好了接受一个新的机会，最终会带来更大的压力在员工到fill的差距上。 This experience often leaves employees feeling misled, ignored, and mistreated during the process. And, it requires员工可能更愿意在组织之外寻找新的机会在这种经验之后。随着公司增加对内部流动性的投资，理解和克服挑战至关重要。我们已经确定了要考虑的几个挑战： 缺乏沟通：公司必须考虑员工如何了解工作机会以及经理在此过程中的角色。许多经理不希望与他们的团队成员担心失去人才。结果，员工无法了解潜在的这项研究发现，所有员工中有一半没有意识到内部工作机会。 缺乏个性化：52％（52％）的公司在内部提供相同的经验和外部候选人。随着公司查看他们的候选人经验，内部人才现在面临反馈、个性化或响应有限的相同挑战。提供同样的经验对待内部员工就像对待公司的陌生人一样，他们在那里度过了他们的时间。 缺乏后续行动：如果内部候选人没有得到工作，会发生什么？许多内部 candidates may decide to leave the organization. Companies must consider how they will follow - up with当个人没有得到工作时的内部人才，以及公司如何继续参与他们在未来的机会。 缺乏推广：许多公司的内部流动性并不一致。部门不总是沟通机会，公司不会为每个员工提供进展。根据这项研究，74％的公司仅偶尔或很少提拔员工。 缺乏招聘激励：今天的招聘人员工作过度，被低估了。他们正在 没有搜索内部候选人，直到工作发布后。 岗位内部在外部之前 了解内部流动的更深层次 内部流动是指员工在整个组织中转变为各种工作角色。各种规模和今年，所有行业都优先考虑内部流动性。在基本层面上，内部流动性包括两个主要因素:内部工作机会的意识以及员工对这些机会的发展。意识水平通常是人才获取过程的一部分，包括招聘营销和候选人沟通。发展水平通常是人才获取、人力资源和管理之间的共同责任，包括晋升和职业发展。公司必须考虑包括这两个要素的战略。 图3:内部流动的两个核心要素 发展 意识 将职位发布到内部职业网站与内部候选人沟通工作内部推广和营销工作向内部候选人提供反馈 提供学习和发展内部候选人的机会识别员工拥有的技能和他们未来需要的技能将员工与同事联系起来以扩展技能鼓励职业成长和晋升个性化拒绝和未来机会将员工与同事联系起来 连接内部流动性的意识和发展方面至关重要，并且大多数程序都失败了。公司可以在内部职业网站上大量投资，但如果员工既没有获得内部工作也没有任何发展机会，他们将更有可能离开。一家公司分享了他们将这两个要素联系起来的方法：他们创建了两个不同的角色来支持每个角色。一个角色在人才获取中担任内部招聘人员负责内部招聘。另一个人从事人才管理，并担任内部职业教练，负责员工发展和职业成长。 这些角色一起工作，以确保公司的内部流动性驱动的工作意识 本报告的以下几页将探讨有助于公司超越早期阶段的战略内部流动性，帮助推动成果。 PART 2:内部移动的未来状态 内部流动的未来是一种基于技能的方法。当被要求确定内部最关键的方面时流动性，公司提到提高技能和重新培训劳动力，将人才与学习机会联系起来，帮助employeesfind the right opportunities, and improving communication. Most of these capabilities are not in the creation内部流动性的“意识”层，它们是支持增长和机会。这些能力要求公司改变他们对内部流动性的看法，以赋予个人权力。 大多数公司对内部流动持狭隘的看法。它只被认为是高级职位或与晋升或横向调动的同义词。然而，对于许多行业和工作角色来说，流动性并不是一个选项。例如，在每小时劳动力中，个人只有在需要新的班次或不满意时才更换工作他们的经理。这些情况并不能提供增长，它们只是整个公司的运动。 下一个内部流动时代有三个主题。 采用a基于技能的方法 采用基于技能的方法： 技能正在成为人才发展的新货币。公司可以提供更公平的招聘流程并做出更明智的人才决策，以丰富技能提升和内部流动性。公司还可以识别整个组织的技能差距，为未来做计划和准备。 百分之九十五(95%)接受这项调查的公司表示，技能在提拔员工时，比职称更重要。 在HCI和Aptitude Research进行的一项研究中，优先考虑技能的高绩效公司-基于方法对他们今天需要的技能有更好的理解，并且更加积极主动with reskiling and upskilling for the future. These companies are also more likely to provide opportunitiesto every employee regardless of their job role. A skills - based approach to internal mobile gives these公司具有竞争优势。 基于技能的发展正在上升，但这并不是一个新的人才管理中的现象。公司已经建立技能框架和能力库在过去更好管理和发展人才。不幸的是，许多公司面临几个挑战，包括： 过时的信息：公司将不得不手动 更新技能框架和库，以反映以下方面的变化企业或劳动力市场。根据这项研究，38%的公司建立了自己的人才技能库发展。然而，这些图书馆并没有持续维护。 员工只更新他们的Profiles一年一次或更长时间。 员工参与：员工通常不会 向技能库提供反馈或输入，结果是一套通常与当前劳动力不匹配的技能。员工将不得不手动更新他们的专业人员。根据这项研究，64%的员工只会更新他们的专业fi一年或更长时间一次。 动态的员工专家和人工智能的使用可以帮助公司提高内部流动性，并创造更多的 consistent and relevant experience. Today’s com