枢轴的时间

视点枢轴的时间事实证明 ， 单枪匹马既没有更快 ， 也没有更远云是数字经济的竞争环境。但是 ， 大多数金融服务公司只能表面上。在其现有的运营实践和供应商生态系统中工作 ， 似乎不可能超越最低限度的水果。我们认为是时候尝试新事物了。两朵云的故事公有云技术支撑着数字经济。它们提供了可扩展的基础设施 ， 特别适合托管高度可变的消费者工作负载。它们实现了应用程序开发中的阶跃变化改进 (从连续交付几个月) 。公共云适应数据驱动的架构 ， 对于构建无可挑剔的用户体验和卓越的客户知识至关重要。这还不是全部- 公有云不断创新。例如 ， AWS 在 2017 年推出了 1, 400 项新功能和服务 ， 包括人工智能 ， 工作负载放置和高级安全性 ， 所有这些功能都受到了业界的高度重视。同时 ， 公有云承诺基于规模和自动化 ， 显着降低运行成本。AWS 发布的主要服务和功能数量1 430复合年增长率 ： + 57%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017来源 ： AWS金融机构认识到云技术是竞争力的关键杠杆。该行业已投入大量资金 ， 构建云沙箱、工具链和平台。它重新培训了员工作为云架构师，产品所有者，Scrm 大师等，以变得更加敏捷。许多人会声称这些努力劫持了技术治理。然而，尽管如此，云只带来了表面的影响。出于多种原因，云平台要么从未在面向客户的生产平台中使用，要么仅用于总工作负载的 5 - 20 ％ 。结果。是成本控制而不是节约 ， 是整体敏捷性的边际收益。新进入者再没有什么不同了。金融科技公司通常由金融机构支付费用 ， 他们谈论先进的客户体验和数字客户交互 ， API 一切 ， 以分析为中心的运营模型和人工智能驱动的营销。这些参与者没有在传统的堆栈上构建这些功能 ； 相反 ， 他们已经挖掘了公共云提供的巨大潜力。N26 ， Atom 和 Revolut 等已经证明了云的可扩展性 ， 每天有多达 2, 000 个客户 ， 这与区域性全能银行或保险公司没有什么不同。这种情况是站不住脚的。不切实际的期望使大多数云努力蒙羞。这意味着金融机构中的云方法往往变得机会主义。规模的竞争优势已经变成规模驱动的技术劣势。传统金融机构坚持其传统和云战略 ， 而新进入者则从建立在更敏捷和高效平台上的创新优势中获利。我们的1 01772251628024486182159 视点分析表明 ， 传统银行的单位技术成本与数字银行的规模之间的差距可以为新参与者提供 45 - 60 ％ 的优势 ， 此外还具有与无分支机构 ， 无 ATM 和自助服务相关的成本优势。出了什么问题大多数金融机构都把赌注押在 DIY 云计算上。相信云可能是可持续竞争优势的来源，每家公司都投资了自己的先发战略。他们在现有的供应商生态系统中工作，构建了本地私有云平台。这些计划通常由技术决策者领导，他们对公共云参与者如何使用技术来获得平台性能和经济性的了解有限。内部部署意味着运营流程由运行公司 DC 的同一团队紧密耦合或执行。这意味着从服务器布线和机架到加固和测试的所有过程中的手动过程都限制了基础架构的扩展速度。安全和监管问题经常被提及为大规模云采用的障碍。金融监管至关重要 ， 它正在发展和适应金融科技和云计算的时代。需求涵盖多样化1主题，以及重叠和相互联系是令人难以置信的。更糟糕的是，不同地区的规则不同。这需要作出巨大努力，以确保在国家和跨境背景下的遵守。业界必须认识到的是，监管机构是经济学家和律师，而不是建筑师和工程师。如果有证据表明这不会使金融体系面临风险，他们愿意改变规则。开源是一种禁忌，因此虚拟化、基础架构管理、监控、日志记录、安全和许多其他功能都需要商业解决方案来集成这些系统并实现自动化。然而，这意味着该解决方案过于昂贵，因此私有云削减了成本，只实现了子集，放弃了与自动化和闭环控制相关的可扩展性增益。如果在整个过程中，公司意识到云不能用于支持特定的安全性、日志记录或工作负载放置功能，那么就会产生新的云计划，从而导致不同供应商的多个云孤岛。与此同时 ， 金融机构聘请了新时代的咨询公司来改变工作方式 ， 向包括员工和瀑布供应商在内的持怀疑态度的受众介绍了敏捷。在构建不良的云基础架构平台上实践敏捷 ， 该平台必须与使用传统 IT 范式开发的大量遗留应用程序共存一直具有挑战性。因此 ， 金融机构的 “云化 ” 已分为两个流。第一个流涉及简单地移动或提升和转移工作负载 ， 因为应用程序现代化 / 重新编码比重新平台化工作要困难得多。第二个问题包括关注新的敏捷应用程序 ， 这些应用程序通常构建在公共云上 ， 许多应用程序永远不会进入生产环境 ， 因为由于监管方面的问题 ， 客户端敏感数据无法被提取、安全处理或在现有流程之外进行管理。结果是 ， 尽管进行了大量投资 ， 但该行业仍处于基础状态。高层领导人的有限参与和风险厌恶情绪导致怀疑论者鼓励因此 ， 大型金融机构无法利用云的创新和成本潜力。我们从这里去哪里 ？云平台不仅仅是一种技术选择。它们是金融服务的新竞争环境。它们提供了一个现代化应用程序的机会 ， 以及重新定义行业合作和竞争的基础。云在最明显的证据是 ， 没有任何金融机构拥有与任何主要公共云提供商的功能集接近的云平台。现在是时候打破技术僵局了。通过共同努力 ， 金融服务现有企业可以分担技术创新和传统迁移的风险 ， 并避免在成本受限的行业中重复 ， 因为他们都在为私有云和非核心功能开发非常相似的解决方案。协作方法还将允许在监管机构面前提供单一且更强大的声音。此外 ， 协作计划可以通过需求合作增强与技术提供商的议价能力 （ 在成本 ， 锁定条件等方面 ） ， 并从运营规模优势中受益。从经济角度来看 ， 企业可以在当前云计算计划的基础上每年节省 10 ％ 至 25 ％ （ 取决于合作的程度 ） 。Operational - scale advantages and negotiation power are relevant drivers to reach the mentioned savings. These drivers could在他们当前的云计划之上，每年比单个私有云可以节省大约 10 - 15% 的时间。除了私有云的努力，利用公共云技术还可以让企业优化其基础设施，以实现更好的自动化和利用率，换句话说，更好的经济性。这些类型的计划可以在私人收益的基础上额外节省 20 ％ 。1隐私、网络风险报告、风险管理、外包、灾难恢复和数据本地化2是时候转向了 - 事实证明 ， 单枪匹马既不会更快 ， 也不会更远 视点云合作。这种利用最新技术和运营模式的新方法也可以帮助吸引、留住和培养人才。面对当前性能和云的潜在价值之间的差距越来越大 ， 公司必须找到方法来系统化他们向云的移动 ， 然后找出可以操作的执行方法。1.定义目标状态。提供方向感以塑造业务以及技术对话。对员工、供应商和监管机构持开放态度。使用此方法来塑造和修剪技术项目组合 ， 并确保公有云成为战略的核心组成部分。2.清楚地确定提供竞争优势的 IT 元素 ： 弄清楚差异化和保持现有客户忠诚度的关键是什么 ； 其他一切都应该根据成本进行管理 ， 并可能共享。3.决定如何合作 ： 金融机构可以开放他们当前的发展 ， 与创新供应商建立 “双边 ” 努力 ， 或者建立“ 社区 ” 合作或合资企业。关键的决策标准应该是吸引 ， 保留和发展人才的机会。4.为云之旅选择合适的合作伙伴。合作伙伴包括其他金融机构和技术提供商。前者需要在其云采用计划中处于类似阶段 ， 以获取协作 ， 并具有相似的成熟度 ， 以确保协议中的平衡和双赢。5.制定监管战略 ， 以证明云技术在金融系统控制和稳定性方面的价值。重新考虑如何与云服务提供商合作以建立监管合规性。6.使管理和供应商激励适应共享、风险承担和协作 ， 明确划分非差异化要素的专有知识。我们希望这个观点提供了思考的食粮 ， 我们期待在云之旅上为您和您的组织提供支持。基础设施运行成本节约 (不包括资本支出)Savings今天1独立私有云联合私有 c大声公有云合作驱动程序节省操作简化自动化规模经济议价能力公共云经济学注意 ： （ 1 ） 考虑的周边包括分布式系统团队 ， 通信和安全 ， 私有云和大数据 ， 并不包括遗留和 DC 成本来源 ： 提案 ， Arthur D. Little 分析是时候转向了 - 事实证明 ， 独自一人既不会更快 ， 也不会更远 3-创新步伐+-16%100%-13%84%-20%73%59% 视点Summary云计算已成为数字经济中竞争力的重要平台。尽管存在威胁和机遇 ， 但事实证明 ， 云的采用是一个难题。专注于私有基础设施云已经使金融服务公司陷入转型陷阱。因此，大型金融机构只能解决带来 10 - 20 ％ 收益的低挂成果。面对这些挑战，该行业必须转向公共云，利用网络规模技术来加速创新和实现安全现代化，并通过淘汰传统平台来获取逐步变革的效率收益。然而，通往公共云的道路并不容易 ； 大型金融机构面临许多技术、监管和能力障碍。迫切需要一种新的方法。联系人奥地利比利时巴西中国捷克共和国法国Germany印度意大利Japan韩国拉丁美洲Authors中东荷兰挪威俄罗斯联邦新加坡西班牙瑞典瑞士土耳其UK美国耶斯门户、胡安 · 冈萨雷斯、萨尔曼 · 阿里和罗奥 · 卡斯特多亚瑟 · D · 利特尔自 1886 年以来 ， Arthur D. Little 一直处于创新的最前沿。我们是技术密集型和融合行业中联系战略 ， 创新和转型的公认思想领袖。我们通过不断变化的业务生态系统来引导客户发现新的增长机会。我们使客户能够建立创新能力并转变其组织。我们的顾问拥有丰富的行业实践经验 ， 并对关键趋势和动态有着丰富的了解。 ADL 遍布全球最重要的商业中心。除了其他领先的公司和公共部门组织外 ， 我们为大多数财富 1000 强公司提供服务感到自豪。有关更多信息 ， 请访问 www. adlittle. com 或 www. adl. com 。版权所有 © Arthur D. Little 卢森堡 S. A. 2018 。保留所有权利。