员工倾听飞轮

推动您的反馈策略前进的框架 CONTENTS 3员工倾听：揭示推动行动的意义4推动您的反馈策略前进的框架8三种类型的调查：一种获胜策略9设计您的调查节奏10深度潜水：设计参与调查16深潜：设计脉冲测量18Deep Dive：设计员工生命周期调查21超越调查：分析与行动24选择合适的调查合作伙伴26关于Quantum Workplace 员工倾听：揭示推动行动的意义 员工倾听不仅仅是一项调查。这是你组织理解、验证和改进员工体验的整体方法。有时我们认为我们理解什么是关注点，激励了我们的员工。但是我们的想法并不总是与现实相符。 员工倾听的诸多好处 有意识的员工倾听策略可以帮助您发现员工声音背后的真正含义。它可以帮助您确认或消除您认为自己知道的内容，并利用可操作的数据来推动改进。 •给每个员工一个声音•建立员工信任•捕获可帮助您导航更改的反馈•了解您的公司擅长的地方•点亮您需要改进的地方•不同员工群体之间的比较和对比•推动有意义的行动和更明智的决策 对有效的员工倾听的需求比以往任何时候都更大。帮助您驾驭挑战、变化和不确定性是当务之急 在当今的商业环境中。收集员工反馈可以帮助您发现真相，避免猜测，并提供对知识差距的可见性。它提供了您需要的数据，以做出有关员工和业务的明智，有针对性的决策。 员工聆听飞轮 想象一下员工像一个不断转动的飞轮一样倾听。 经过微调的员工聆听策略将帮助您推动业务向前发展，随着车轮的每次旋转而变得更快，更强大。当你继续投入时间和精力到你的方法，你会建立越来越大的势头。反馈、洞察力和行动的持续循环会让你走得比你想象的更远。你会发现自己回头看和思考-为什么我们不早点这样做？！。 ASK:获取员工的反馈 AHA:分析您的数据以确定优先“啊哈！”的改进领域ACT:把你学到的东西用来推动有意义的改变ASK:捕捉更多的反馈和衡量你的进展和周期继续！ 在本指南中，我们将帮助您了解如何改变员工倾听策略。您将了解旅程的下一阶段是什么样子，并制定如何导航的路线图。 推动您的反馈策略前进的框架 好吧，扣紧。让我们来谈谈如何使飞轮旋转。您可以通过员工倾听来做很多事情。但是，重要的是要现实地了解您今天的处境-并制定计划以随着时间的推移发展您的计划。 未来的可能性。第一档将让你保持活力，但你的进步将缓慢而有限。你投入的越多，你看到的影响就越大。你的组织将被赋予更快的行动和更远的方向。你会看到你的投资有更大的回报，员工倾听可以真正成为推动员工和企业成功的杠杆。 如果你发现自己处于“加大力度”的阶段，接受和拥抱你今天的位置是关键-同时关注 斜坡上升 许多组织从“加速”阶段开始，并从那里开始建立。您可以为组织做的最好的事情就是开始-不要尽早寻求完美。从小事开始可以为您提供有效扩展计划所需的一些基础。早期员工聆听计划的一些特征包括： 完全由HR或其他关键利益相关者拥有。 员工倾听程序从上到下开始并不少见。通常，这些组织会对组织内部的某些事情做出反应，例如招聘或保留问题。在调查完成和审查后，通常不会包括经理和员工，这使得组织难以理解结果并推动变革。 努力通常是基于项目的。 在计划会议期间，有人可能会建议对员工进行调查以收集反馈。通常会有很大的推动力来推动这项调查，而高管则有很多模糊的鼓励来参与。但是员工通常不确定他们的参与意味着什么，为什么重要，以及他们的反馈会发生什么 调查是零星的，调查工具很笨拙。 这个级别的组织倾向于将参与视为一个事件。他们可能会每年（或不那么频繁地）发送参与度调查，并且在两者之间没有做太多事情。他们可能正在使用免费或廉价的调查工具，该工具并非旨在衡量和推动参与度。虽然免费的软件平台和电子表格是一个很好的起点，但它们使得难以按人口统计进行细分并随着时间的推移分析结果。 调查结果被严格掌握。 敬业度数据往往会被人力资源和领导力所束缚，这使得团队很难根据见解采取行动。分析通常更像是一种“复选框”练习，领导者可能更关注分数而不是推动真正的变革。 行动和通信是轻量级的。 在此阶段，组织更专注于调查本身，而不是任何由此产生的行动和变化。调查后通常会有稀疏的交流-如果有的话。任何确实发生的行动都会在调查之后发生，并且在下一次领导层想要收集员工反馈时被遗忘。由于工具不够理想，缺乏有价值的见解，行动集中在快速或肤浅的修复上，而这些修复并不能真正移动针头。 你准备好前进时： •您的组织正在寻求解决诸如保留、高速增长等关键挑战。•由于系统或所有权不同，很难快速收集员工反馈•您希望在其他类型的调查中战略性地分层，例如退出或脉冲调查•您希望员工领导者在理解反馈和采取行动方面发挥更积极的作用•您希望您的调查反馈在您的组织中推动有意义的变革5 Accelerating 在“加速”阶段，您对员工倾听的承诺在整个组织中成为一个持续的线程。您已经为捕获、理解和采取行动员工反馈并使用您的敬业度数据来推动有意义的变化奠定了坚实的基础。此阶段的一些特征包括: 在HR和管理层之间共享所有权。 HR了解经理在分析员工反馈和采取行动的过程中的重要性。经理们渴望了解并围绕团队的结果制定行动计划。员工被邀请加入这个过程，每个人都觉得他们有投入。这使得数据和行动都更接近那些有能力创造变革的人。 周期性、主动和程序化的对话。 组织超越了年度参与度调查。他们正在分层调查，帮助他们发现“中间”时刻的含义，包括脉冲和生命周期调查。目标是主动识别障碍和机会，并在各个层面建立对话组织。努力可能仍然感觉是计划性的，但它们更有目的性。对调查背后的原因和原因有一个清晰的理解。 与可靠的参与调查供应商合作。 这里的组织已经看到了为每位员工提供发言权的早期成功，并且正在使用更复杂的平台来帮助他们扩展员工的倾听努力。他们正在寻找可以帮助他们管理第三方，机密，易于访问的调查的技术-具有经过科学验证的参与模型。 与经理共享的可操作数据和报告。 组织了解从员工倾听中获得的洞察力的潜力。他们使用强大的工具来帮助他们发现意义并推动行动。他们分析一段时间的基准和趋势，以了解行动的变化和影响。他们努力尽快将结果和报告交到经理手中。 协作行动计划和持续对话。 经理们与他们的团队一起了解结果和行动计划。鼓励每个员工参与影响他们自己的工作经验，使他们更多地投入到提供反馈和支持变革中。经理们还强调在调查之外就参与和保留进行持续的对话。 你准备好前进时： •您希望员工反馈嵌入到您的工作场所文化的各个层面•您希望您的聆听策略不那么程序化，而更加连续•您需要更复杂的数据和见解来推动明智的决策•您希望开始将您的监听数据与切实的业务目标联系起来5 巡航 “巡航”阶段适用于已经致力于倾听员工意见并将员工反馈嵌入其运营文化的组织。这些组织不仅认识到高级员工倾听策略的好处，而且致力于利用这些反馈来推动组织各个层面的持续改进。在这个层面: 你创造了一种“我们的文化”。 人力资源是员工成功举措的驱动力和教练，但每个人都有责任。领导者从高层定下基调。经理们总是在努力培养信任和参与。在整个过程中，员工被委托和授权做出贡献。每个员工都觉得他们有一个清晰的渠道来分享他们独特的观点。 技术驱动强大的洞察力和行动。 您已经超越了调查平台的基础，充分利用了您可以使用的所有花哨。您正在与一个复杂且互联的平台合作，这些平台具有系统驱动的见解，可帮助您和您的团队理解并采取行动。 反馈是可操作的。 获取反馈不再是一个程序，而是组织中的一种生活方式。你不仅鼓励充分参与，而且期待它。员工相信他们的反馈不会被滥用，并且会给他们的体验带来有意义的改变。你正在围绕组织各个层面的经验、影响和保留进行持续的对话。你正在使用你学到的东西，在正确的时间拉动正确的杠杆，以推动员工和企业的成功。 你正在战略性地发现意义并采取有针对性的行动。 您的数据可以轻松地跨所有不同的调查和性能工具进行连接。您的分析工具可以轻松地对数据进行切片和切块，以了解特定业务领域正在发生的事情。基于数据的决策是常态。您的收听数据与您的商业智能平台同步，为信息丰富的仪表板提供动力，帮助您决定什么、何时以及向谁寻求反馈。 与业务优先级有明确的联系。 你不断地倾听、理解和行动，专注于与业务最相关的事情。因为倾听是持续的，并且与业务数据集成在一起，所以领导者可以更快更有效地理解和行动。 进入“巡航”阶段需要大量的工作。但这绝对是值得的。走到这一步的公司可以建立真正的员工成功文化，并在他们的投资、努力和业务成果之间建立清晰的联系。 三种类型的调查：一种获胜策略 调查是收集反馈的有效工具。但并非所有调查都是平等的。您如何设计、部署和分析您的调查将创造或破坏您捕获的见解的价值。您的员工倾听策略有三个关键支柱：敬业度调查、脉搏调查和生命周期调查。参与度、脉搏和生命周期调查本身都非常有价值。但是，当它们一起使用时，它们的力量会被放大，从而发现了一种适合您的令人难以置信的员工反馈策略。 参与调查 用途:衡量公司层面的参与度 定时:每年 问题数量：小于50 重点领域：了解您的公司擅长的地方以及您可以改进的地方。给每个员工一个声音。 脉冲测量 用途:获得有关特定主题或人口统计的有针对性的见解 定时:根据需要/每月 问题数量：小于10 重点领域：灵活、可扩展的调查可随时询问任何主题。收集关键领域的归因或匿名反馈。 生命周期调查 用途:了解关键就业里程碑的员工趋势 定时:在关键里程碑 问题数量：小于10 重点领域：从新员工、终身员工和离职员工那里获取关于他们在组织中的经历和旅程的独特见解和建议。 设计您的调查节奏 在您发送调查的频率与员工对这些调查的参与度之间存在微妙的平衡。如果您没有发送足够的调查，那么您将错失发现关键见解和趋势并迅速采取行动的机会。但是，如果您发送了太多的调查，那么您的受众可能会因为如此多的请求而感到脱节和疲劳。 什么是测量疲劳？ 调查疲劳是指员工由于过度暴露或重复而对完成调查感到厌倦或不感兴趣的现象。调查疲劳的最大驱动因素是缺乏行动。如果员工觉得你很好地利用了他们的反馈（通过看到明显的变化）他们不太可能经历调查疲劳。 调查疲劳的症状包括： •响应率下降。良好的调查响应率是：•70 - 80％的大型组织（超过500名员工）•80 - 90％适用于较小的组织（少于500名员工）。•回答质量较低，例如缺乏支持信息或调查领域不完整。•参与者缺乏参与，尤其是历史上参与调查的员工群体。 一年的一次调查足够了吗？ 我们的研究始终表明，仅靠年度员工调查不足以推动有意义的变革并建立对您的倾听努力的信任。从一年到下一年发生的事情太多了。捕捉 有意义和可操作的反馈，你需要做更多。 然而，你需要注意你对调查结果做了什么。你应该只发送尽可能多的信息来传达结果并采取行动。 我们建议员工每年至少有四次机会通过调查分享反馈。我们的研究表明，接受季度或月度调查的员工参与度最高。每年四次调查是平衡持续反馈与可见和有效行动的好方法。 深度潜水：设计参与调查 员工敬业度调查是员工听力调查策略的基础。它们提供了对员工体验的最广泛了解。 什么是员工参与调查？ 员工敬业度调查旨在每年发送一次，可以帮助组织衡量员工敬业度。出色的员工敬业度调查可以帮助组织领导者发现员工的看法，使其具有可操作性，并实施改变以推动敬业度。 你为什么要使用雇员参与调查？ 员工敬业度调查提供了一个具体的、可衡量的、有意义的途径，可以大规模收集员工的反馈，同时也为员工提供了一个表达他们对工作经历的想法和感受的渠道。 更不用说，员工敬业度调查是让每一位员工发声的最佳方式。 实施员工敬业度调查有许多好处： 1.获得组织内员工敬业度的准确、全面视图2.不同员工群体之间的比较和对比3.通过数据分析确定承诺计划和后续步骤4.节省人力资源部门的时间和资源。5.建立并保持与员工的信任。 一些组织试图从年度参与度调查转向“仅脉冲调查”方法。我们不建议这样做。没有一致性在年度调查中，很难确定人们的看法是