数字化采购转型 101 - 技术 ： 拥抱创新和中断 ， 实现阶梯变革

数字 AD7CODE1E2L LDA2HF7D1ALI72ÓÒÓLECH27L7G [ 2与T这里没有像往常一样的事情。企业 - 和采购领导者 - 隐喻地拥有成为时间旅行者 ， 预测他们不仅需要今天 ， 而且需要五年或十年后的竞争。在某种程度上 ， 情况一直如此 ， 但只是技术变革的速度和幅度实际上正在使这些时间框架崩溃into each other. The disruptive power of technology — already reshaping industries from transportation to cochematures and hotels — may stroke confusion, resentment, or downright bewilderment. But if CPO emposes it — and采购数字化转型的概念 - 他们和他们的组织可以推动他们的业务向前发展 ， 并帮助确保长期竞争力 ， 延长到未来几年。在本系列关于全球领先的端到端来源支付采购服务和软件提供商 GEP 的数字采购转型的前几篇文章中 ， 我们仔细研究了人员和流程问题 ， 现在我们探讨了这一步的变化。企业 - 和采购领导者 - 在隐喻上不得不成为时间旅行者 ， 不仅在今天 ， 而且在五年或十年后 ， 他们都需要竞争。INTRODUCTION数字化采购转型 3 ： 技术 3与TThe first obviously challenge is the technology itself. As Paul Blake, GEP product marketing manager, says:“提高生产率和降低成本是有价值的目标 ， 但这是组织其他部门期望采购做的事情。更重要的机会对于 CPO 来说 ， 就是利用数字化转型来超越预期 ， 创造新的商业模式 ， 推动创新 ， 成为企业的战略顾问。 ”在某种程度上 ， 这都是关于心态的。无论您的软件多么先进和先进 ， 它都不会像魔杖一样自动修复无效的过程。正如布雷克所说 ： “当他们数字化转换功能时 ， CPO 需要问自己的问题不是我们可以这样做更有效 ， 但我们需要这样做吗 ？ "“组织需要认识到 ， 截至目前 ， 技术是采购的地方。它可以为您提供细粒度的洞察力- 并掌握更大的前景 - 使决策更有效。它可以使采购更加敏捷 ， 在波动很大的时候 ， 采购比以往任何时候都更加关键。它可以帮助您缩短将新想法转变为商业可用产品所需的时间。 ”数字化转型采购远远超出了我们传统定义的项目管理的范围。要取得成功 ， CPO 需要将利益相关者带入其中 ， 关注许多新技术的开发 - 特别是人工智能 ， 大数据 ， 云 ， 机器人技术和 3D 打印 - 并消除将它们与其他业务隔离的障碍。让技术以战略方式为您服务数字化采购转型 3 ： 技术 4与To 创造明天 ， 通常需要放弃昨天。坚持进程或只有几年的使用寿命剩余的技术可能会浪费他们可以在未来投资的资源。为了实现所需的灵活性和功能 ， 以进行逐步更改 ， 并不断进行更改 ， 组织应该寻求云原生的统一来源支付软件 - PaaS （ 平台即服务 ） - 可以适应技术。Blake 说 ： “如今 ， GEP ® 的 SMART 是唯一一款在云中本地构建的统一的采购软件 ， 由采购专家设计 ， 以利用新兴技术的力量。 ”由于其自身虚假新闻的泛滥 ， 在技术革命中进行导航比应有的困难得多 ： 媒体上迫在眉睫的产品比 “vapourware ” 好多少 - 新技术被超卖给商业领袖和发展路线图 ， 走了意想不到的弯路。随着新兴技术的出现 ， 任何组织一开始都很难预测development, calibrate risk and reward or get an accurate sense of real costs. There is also a danger that organisations get so invested inthe technology itself that they forget that the real purpose of the investment is to transform the service provided to internal and external stakeholders. This is one reason why, in如此多的企业 ， 技术承诺和真正的成就之间存在着巨大的差距。随着新兴技术的出现 ， 任何组织在一开始就很难预测发展、校准风险和回报或准确了解实际成本布莱克说 ， 如果你要得到正确的答案 ， 从正确的问题开始是有帮助的。 “数字化转型需要由 CPO 、 CFO 和他们的同行领导因为最重要的决定是战略性的 ， 而不是战术性的。公司需要超越业务的交易方面 ， 专注于基本面。我们希望我们的公司看起来像什么 ？ 五年后我们会有什么业务 ？ 我们希望人们在我们的业务中扮演什么角色 ？ 什么样的采购模式将最好地服务于业务的战略目标 ？ ”启用 C - SUITE DOWN 的变更数字化采购转型 3 ： 技术 5与I在这个市场中 ， 未来 - 以工业 4.0 的形式 - 已经存在 ， 尽管分布不均 ， 数字化采购将很快成为大型全球公司的表格赌注。在采购过程中仍然依赖纸张、电子邮件和电子表格的组织几乎充分利用 AI ， 大数据 ， 机器人和 3D 打印提供的变革性机会。例如 ， 已经有可能设想一个由 AI 配置的系统 ， 该系统可以在评估各种因素后如成本、能力、时间线和质量 ， 在没有任何人工干预的情况下 ， 向一组供应商授予订单。在这种情况下 ， 算法将执行以前由采购人员进行的计算 ， 尽管使用的标准可能是由该员工定义的。这种情况可能只有几年的时间 ， 但这种对采购完全自动化的世界的愿景存在一些缺陷。第一个问题是建立供应商网络。这也可以通过算法来执行 ， 但是有许多 “软 ” 因素很难归因于数值输入到系统中。供应商愿意付出更多的代价是什么 ？ 在全球化的时代供应链 ， 他们与使用奴隶劳动的第三方合作的风险是什么 ？ 他们有多创新 ？ 如果特定交易对业务的真正好处不是省钱或减少TCO ， 但公司获得的能力的价值 ？ 如果我们更早签署合同 ， 而不是更晚 ， 会有什么不同 ？ 这些都是关键问题 ， 可能不容易在重复算法中编码。拥抱 AI 但认识到可能的局限性数字化采购转型 3 ： 技术 6与“H有多少可能的风险因素可以输入到系统中吗 ？ ” 布莱克问道。 “即使你创造了算法可以涵盖可持续性 ， 政治动荡或自然灾害的可能性 ， 依靠人类的判断可能会更有效。在许多机器学习中 ， 答案是从数据模式中推断出来的。这与医疗技术非常相关 ， 在医疗技术中 ， 借鉴了许多类似的案例的症状可能导致高概率诊断 ； 然而 ， 将其应用于采购更为复杂 ， 尤其是因为新的 ， 独特的情况不断出现 ， 没有先例。过去的表现并不能保证未来的结果。 ”因此 ， 在这种情况下 ， 人们可能会建立一个供应商网络 ， 然后将该网络的日常运行留给系统 ， 并进行适当的监控。这听起来更可行 ， 但布莱克说 ， 即使这种方法也必须面对两个不便的事实。 “当涉及到人工智能时 ， 你可能有自己的偏好 ， 但如果你是包括财富 500 强之一的供应商网络的一部分 - 你可能不得不在他们的协议和程序或运行不进行销售的风险。 “然后是谁眨眼的问题。 “如果你和你的供应商都有人工智能驱动系统 ， 谈判可能会失败算法与算法 ， 总是达到同样的僵局。在未来，互惠互利将取决于做不同的事情，也许在每种情况下，预先编程的结果将远非理想。如果你想想大多数商务谈判中涉及的来回，似乎很明显，对于一定规模或意义的交易来说，在可预见的未来，人们将比机器更好地找到新颖、创新的解决方案。. "拥抱 AI 但认识到可能的局限性数字化采购转型 3 ： 技术 7与A更有成效的愿景布莱克建议 ， 未来是采购部门将他们不需要做的所有任务委托给技术 ， 并将他们最好的人力资源投入到对业务绩效最重要的事情上。 “这不是如果 CPO 没有足够的工作要做。如果系统管理日常流程，他们可以回到与供应商建立关系，探索共同创新的方式。他们可以利用对数据的洞察来测试他们对做生意方式的假设 — — 例如，如果一个颠覆性的新竞争对手进入市场，而你的公司不得不在质量、便利性或价值方面改变自己的主张，你会怎么做 ？ “AI 可以充当 CPO 的一种战略顾问。如果您的业务是购买很多例如 ， 它可能会告诉你 ， 铜的平衡供求意味着如果你现在下一个大订单 ， 而不是在你通常的分期付款中购买 ， 你可以省钱。建立一种能够适应技术的组织心态对于 CPO 至关重要。有一个原因，技术感觉它的变化比以往任何时候都快 - 它是。2004 年，第一个人类基因组被测序，耗资数亿美元。十年后，一台机器每年测序 18000 个，每个基因组的成本为 1000 美元。考虑一下这种指数级的进步在未来几年会如何影响人工智能、机器人或 3D 打印。如果系统管理日常流程 ， CPO 可以回到与供应商建立关系并探索他们共同创新的方式代表一个富有成效的未来数字化采购转型 3 ： 技术 8与L展望未来 ， 公司面临着多年的深刻变革 ， 而这将是管理大师彼得 · 德鲁克认为 ，将企业家创新置于管理的核心和核心。正如他所写 ： “一个人无法管理变革 ， 只能领先于变革。 ” 要做到这一点 ， 他建议 ， 组织需要问自己 ：“ 今天已经发生的事情将创造未来 ？ ”现在出现的一些技术还很年轻 ， 很难预见它们将如何发展 ， 更不用说它们将对业务产生什么影响了。新生被称为 3D 打印或增材制造的技术在两年前被《经济学人》杂志誉为第四次工业革命的信号。这种乐观情绪被越来越多的怀疑主义所抵消 ， 一些人声称泡沫已经破裂。波音公司可能会不同意: 航空航天据巨人估计 ， 3D 打印部件每架飞机可节省 300 万美元。今年早些时候 ， 毕马威对全球消费行业的一项调查显示 ， 34% 的受访者已经在这项技术上进行了投资 ， 还有 42% 的人计划在未来两年内这样做。“如果你看看我们现在的位置 ， 你会不得不说 3D 打印 - 或者你喜欢的增材制造 - 有可能彻底改变全球供应链。Blake 说 ， “这项技术面临挑战- 在速度和材料方面 - 但生产非常接近客户的东西的可能性 - 而不是制造它在其他地方 ， 并将其运往世界各地的市场 - 已经吸引了很多兴趣。 ”企业将采用一些 ， 许多或所有这些技术 ， 但要成功做到这一点 ， 他们将需要拥有并领导该流程的内部赞助商。 CPO 可以担任这一角色 ， 成为一种首席创新者 ， 但前提是他们内部被认为拥有正确的技能 ， 并希望领导变革 ， 而不是抵制变革。数字采购打开了通往可能性世界的大门 - 其中许多我们还没有想象。理解这一切将需要 CPO 在必要时大胆 ， 在不需要时谨慎。“未来有各种各样的形状和大小 ， ” 布莱克说 ，“ 人工智能、自动化、大数据、机器人、 3D 打印 — — 谁知道呢 ， 我们甚至还没有想到的技术 — — 都将在转变采购中发挥作用 ， 但没有一个单一的公式为了成功。开发一个可以 “修复 ” 21 世纪采购的单一应用程序 ， 只比创建一个可以修复人们生活的应用程序稍微简单一些。 ”CPOS需要引领新技术收费数字化采购转型 3 ： 技术 9与我们的利益相关者如何看待采购职能 ？我们希望我们的业务看起来像什么在1五年时间?什么样的采购模式符合这些目标 -7集中化 ， 分散化 ，卓越中心 ， 矩阵 ？什么商业模式 ， 结构 ，进程,2实践和资源做我们需要实现这一目标 ？采购如何做到最好6服务于组织的战略目标?我们在做什么我们不应该做的事 ？我们有多有效5一直在管理技术 - 以及什么可以我们从中吸取教训?人扮演什么角色在我们的业务中 - 以及在4采购?当公司从提出正确的问题开始时 ，