一个功能 ， 一个平台 ： 统一直接与间接采购技术的案例

一个功能 ， 一个平台统一直接和间接采购的案例技术 白皮书 2DIrect 和间接采购有两个共同点: 没有它们 ， 企业就不会存在 ，从本质上讲 ， 试图实现相同的目标 ： 以正确的成本 ， 在正确的时间获得正确质量的东西 ， 并将其交付到正确的地方。然而 ， 采购的两半已成为两个不同的学科。传统上 ， 花费大量资金的直接采购被视为对业务。间接采购的误导性形象 - 本质上是关于 envel - opes 和看门人 -坚持这一纪律 ， 尽管 ， 因为它被认为是低风险的 ， 所以利用这一纪律的速度更快。新技术的潜力。现在许多首席采购官的问题面对 ， 当他们试图重新发明功能以变得更加敏捷时 ，适应性和创新性 ， 是传统的区别是否仍然相关。在我们尝试回答这个问题之前 ， 让我们把术语搞清楚。直接采购- 用于购买原材料和生产商品的资金 - 涉及以最佳条件从供应商那里频繁购买大量商品。最简单的直接采购是面包师购买面粉来制作面包。传统上 ， 这种类型的采购是一家公司寻求盈利并获得竞争优势的地方。根据标准普尔资本智商对 2, 800 家全球公司的 2017 年财务分析 ， 直接支出可以这就是为什么 ， 尤其是在制造和建筑中 ， 采购对成本效率的永久追求历来集中在直接支出上的原因之一。间接采购- 购买用品或服务 ， 如文具 ， 计算机和临时劳动力 ， 使组织能够开展日常业务 - 不会对底线产生如此明显的直接影响。2017 年标准普尔资本智商研究估计 ， 间接支出约占收入的 16% - 其他调查显示 ， 这一数字高达 27% 。尽管间接支出通常会减少以 “文具 ” 为特征 ， 它还可以包括旅行、硬件、软件、外部专业服务、培训和营销。如果间接采购管理不善 ，企业可能会遭受意外的工作流中断 ， 有麻烦跟踪和管理支出或推广其产品和服务无效。直接和间接采购有两个共同点 ： 没有它们 ， 业务就不会存在 ， 他们有相同的目标INTRODUCTION采购 ： 融合的案例 白皮书 3I在全球化的 21 世纪经济中 ， 传统的商业模式正受到技术变革和颠覆性的干扰在创新方面 ， 似乎有必要问一下直接采购和间接采购之间的区别仍然有多有用。正如全球领先的采购战略、托管服务和技术提供商 GEP 咨询副总裁 Krish Vengat 所说 ： “如果你从首席执行官或首席财务官的角度看待业务 ， 支出就是支出。Their iterest i the differecig betwee direct ad idirect spedig might oly stretch as far as woderig why of the some of the tools that have made idirect procremet so mch more efficiet – e - actios,采购模块，P2P，电子目录，动态折扣和分析工具，如应该成本模型，干净的床单 [和] 线性性能定价 - 没有被更广泛地用于管理直接支出。. "Vengat 说 ， 采购的不同部分之间的动态可能很困难。 “一个一位首席执行官 [可能想知道] 为什么一些使间接采购变得如此高效的工具没有得到更广泛的使用自卑感 / 优越情结阻碍了。直接采购可以将自己视为创造竞争优势的功能的一部分 ， 同时将间接采购视为只是一种附加功能。 ”采购职能的两个部分通常在文化上有很大不同。直接支出通常是集中的 ， 专注于较少的供应商 ， 当事情进展顺利时 ， 很大程度上由自己负责。也就是说 ， 使越来越复杂的供应链具有适应性和反应性被证明是一个重大挑战。在过去的几年中 ， 重大的供应链中断包括 ：■ 2018 年夏季的二氧化碳短缺影响了欧洲的软饮料 ， 啤酒和食品行业 ， 中断了可口可乐英国装瓶厂的生产。■ Shingrix 是一种 2018 年推出的带状疱疹疫苗 ， 事实证明如此受欢迎 ， 以至于葛兰素史克公司无法以足够快的速度生产它。本应在某些市场持续两到三周的出货量在几天内就卖光了。■ 欧洲牛奶产量下降 ， 导致 2017 年 10 月法国超市货架上的黄油短缺。恐慌购买加剧了这一问题。差异重要吗 ？采购 ： 融合的案例 白皮书 4I过去 ， 间接采购通常是分散的 - 或孤立的 - 并受到其他利益相关者的干预。高级高管通常有自己喜欢的顾问 ， 在不同的管辖范围内 ， 一家公司最终可能会与各种 IT 供应商合作。尽管曾经有一段时间 ， 一些利益相关者担心供应商的集中和聚集会使他们的选择有限 ， 需求未得到满足和服务水平较低 ，许多组织已经接受了现代化的论点 ， 并节省了数百万美元。然而 ， 在一些公司 ， 这种转变 — — 以及随之而来的成本节约 — — 还没有发生。技术可以在这里提供帮助。采购领导者可以看到过去的遗留系统和思维方式 ， 并采用新技术 ， 如源到付费平台来推动数字化转型 ， 可以打破这些孤岛 ， 为更灵活、更敏捷的职能奠定基础。“应对这些挑战的能力并不能反映出一家公司的规模 ， 也不能反映出它所处的行业 ， ” Vengat 说 ，“ 更多的是关于企业内部采购职能的成熟度。 ”如果 - 在太多的大公司中仍然如此 - 采购部门中最常用的交易工具是 Excel ， 则鼓励融合要困难得多。电子表格和电子邮件。试图将采购的两个部分更紧密地结合在一起的尝试通常是由于文化上的细微差别 ， 对变革时间表的不切实际的期望 ， 对强制性而不是共识的偏好 ， 制度上的抵制 （ 要么是因为员工看不到好处 ， 要么担心自己的角色会受到不利影响 ） 和技术上的不兼容性。然而 ， 对大多数大公司行政成本的不懈审查 ， 再加上新技术能力的不断增强 ， 很可能会将直接和间接采购的融合推向最高议程。从经验来看 ， 很明显 ， 更有效的管理间接支出可以为组织节省数百万美元为什么要改变事物 ？采购 ： 融合的案例 白皮书 5D传统的采购分工不一定反映采购的规模irect 采购通常被描述为这两个功能中更成熟的一个 ， 但它需要看它的成就。 “标准普尔资本智商调查显示 ， 从 2000 年到 2017 年 ， 直接采购占收入的比例一直保持在 67% 。在此期间 ， 间接采购占收入的比例从 20% 下降到 16% ， ” Vengat 说。 “如果我是一名首席采购官 ， 如果我知道我的间接团队做得很好 ， 我希望他们与直接团队讨论他们的方法。 ”实际上，在实践中比理论上更难区分功能。互联网既可以成为制造商竞争优势的来源，也可以成为组织日常工作的重要组成部分，以至于失败会严重破坏运营。2017 年，英国航空公司的 IT 故障导致整个机队停飞，原因是维修承包商意外关闭了 “不间断电源 ” 。临时劳动力或营销对银行底线的影响可能与图形一样大处理器将在智能手机制造商。在石油部门 ， 间接支出可以包括昂贵的石油开采设备和办公室清洁工。当术语变得如此多样化时 ， 它真的可以成为分析采购和细分供应商的有用有效方法吗 ？“技术正在模糊这两个功能之间的界限，” Vegat 说。“看看汽车行业。过去，这一切都是直接支出 — — 购买金属、轮胎和零部件 — — 但当今汽车的 IT 成本相当高。IT 可以是间接支出吗 ？ 对于像特斯拉这样的企业来说，它既是一家技术公司，也是一家汽车制造商，IT 至关重要。事实上，即使对于福特、通用和丰田等老牌汽车公司来说，IT 也变得至关重要。. "传统采购分工的另一个困难是 ， 它不一定反映采购的规模。例如 ， 巧克力行业的主要全球参与者可能会投资5 亿美元用于创建更可持续的供应链 ， 但每年在营销上花费约 90 亿美元。更多帮助采购 ： 融合的案例 白皮书 6DIrect v indirect is only one way of categoris - ing spending. Looking for a more effective way to segment - and manage - suppliers,许多 CPO 采用了 Kraljic 矩阵。该矩阵由顾问 Peter Kraljic 于 1983 年发明 ， 根据风险和盈利能力映射供应商。瑞士的供应商总是会构成较小的监管 ， 社会或与发展中经济体中的供应商相比 ， 物流风险。同样 ， 利润不会受到拙劣的文具订单的严重影响 ， 但如果 - 这对 2015 年的英国房屋建筑商来说是一个严重的问题 - 您的建筑将受到打击公司无法购买足够的砖块。在某些情况下 ， 公司可能会在战略上依赖供应商 - 苹果与富士康的关系就是一个突出的例子。通过在这个矩阵上映射供应商 ， 公司可以管理风险并抓住机会获得回报。这是至关重要的 ， 因为组织努力创新并与供应商合作。管理者很容易与供应商建立昂贵的、密集的关系 ， 这些关系对企业几乎没有战略影响 ， 而忽视了其他可以与之合作的人。管理者很容易与供应商建立昂贵的、密集的关系 ， 这些关系在战略上没有什么区别 ， 而忽视了其他更有效采购 ： 融合的案例 白皮书 7T全球经济增长缓慢 ， 但并非所有行业都在平均增长。 “某些行业正面临着特殊的成本压力 — — 这当然适用于食品、制造业、石油和天然气 ， 甚至科技 ， ” Vengat 说。 “在这些公司中 ， 市场正在将放大镜应用于成本。随着公司试图变得更加敏捷 ， 他们将不可避免地寻求将资源从固定成本转移到可变成本 — — 这将影响他们的方式管理采购。 “Vengat 说 ， 采购只有在基于通用流程、用户体验和数据的情况下才能管理这种压力 ， 这些流程、用户体验和数据是由一流的技术产生的 ， 这些技术从源头到支付统一 ， 以利用效率、洞察力和价值。 “如果你使用的工具或平台不统一 ， 你正在有效地在流程中建立低效率 ， 并使您的采购团队更难 （ 如果不是不可能的话 ） 利用他们成功所需的见解。换句话说 ， 数字化转型太重要了 ， 不能卡在托盘里。如果直接和间接采购要协同工作 — — 串联或作为一个整体 — — 它们需要在同一个系统中扎根。随着新技术的出现 ， 直接和间接采购之间融合的情况肯定会加强。采购领导者最好记住通常归因于查尔斯 · 达尔文的著名警告 ： “生存的物种不是最强的物种 ， 也不是最聪明的物种 ， 而是最能适应变化的物种。 ”成功的洞察力采购 ： 融合的案例 白皮书 8123456采购 ： 融合的案例可操作的洞察力对首席执行官和首席财务官来说 ， 支出是支出 — — 无论是直接的还是间接的 — — 他们将越来越多地鼓励、敦促和坚持无论哪个功能也没有执行 ， 都应该向另一个功能学习。通过共享资源、信息和见解 ， 间接和直接采购团队可以打破孤岛 ， 建立一个更具建设性的关系 ， 有利于职能本身、其他利益相关者和企业。所有采购流程都应采用相同的一流技术。共享困难 ，比较或分析数据将阻碍协作并造成成本高昂的低效率。直接采购对于数字创新来说并不太复杂。为提高间接支出效率而创建的许多技术工具 - 电子拍卖 ， 电子目录 ， 采购卡 ， 发票自动化 - 都可以应用于直接支出。现在正在开发的其他工具 - 特别是 AI 驱动的聚类分析 ， 人工神经网络和智能合同 - 将使直接采购的数字化转型变得更加容易。采购变化的速度和规模越来越大 ， 这意味着不现代化的组织会进行创新投资很快就会发现自己处于严重的竞争劣势。在不远的将来 ， 技术将使公司能够消除直接和间接采购 - 如果他们得出这样的结论 ， 即这种划分不再具有良好的商业意义。本报告是与 GEP 合作为您带来的。要了解更多有关采购组织数字化转型的可能性和优势 ，访问 https: / / www. gep. com / software / gep - smart 或通过 info @ gep. com 与团队联系 GEP 提供变革性的供应链解决方案 ， 帮助全球企业变得更加敏捷和有弹性 ， 更高效和有效地运营 ， 获得竞争优势 ， 提高盈利能力并增加股东价值。新鲜的思维 ， 创新的产品 ， 无与伦比的领域专业知识 ， 聪明